Tillväxt är den viktigaste parametern för värdering av Saas-bolag

Förra inlägget handlade om att det gått mode i att söka skalbarhet i sin affärsmodell till varje pris och hur detta faktiskt inte är den viktigaste strategiska parametern för att avgöra värdering på ett Saas-bolag. Så hur ska man tänka då? Jag föreslår att man tittar på hur Saas-bolag värderas av andra aktörer på marknaden.

Det finns flera resurser ute på nätet som pekar på samma sak. Den faktor som den publika aktiemarknaden värderar högst är tillväxttakt. Och så som aktiemarknaden värderas Saas-bolag rinner neråt genom growth/later-stage investerare till early-stage investerare. Läs blanda annat ”What Determines Your SaaS Companys Multiple” och ”The Single Biggest Determinant Of Startup Valuations At IPO”.

Saas-bolagen värderas i första hand på tillväxttakt eftersom det är den tydligaste indikatorn på hur snabbt ett bolag kommer växa sig större. Och från ett investerarperspektiv så är Saas-marknaden, som den generella tech-marknaden, en ”Winner Takes All”-marknad. Det vill säga det bolag som blir dominant och nummer 1 kommer att bli överlägset mest värdefullt av alla bolag inom sin marknad. Det är inte ovanligt att marknadsledaren tar en oproportionerlig andel av värdet in sin kategori, upp emot och över 80-90% av den totala marknadens värde. Detta driver investerarbeteende att satsa extremt hårt på något som ter sig fungera. Blir det bolag man investerar i nummer 1 på sin marknad blir avkastningen på investeringen enorm. Och en viktigt indikator på om ett bolag har potential att bli nummer 1 är helt enkelt hur snabbt det växer.

Det jag försöker säga med det här och förra inlägget är att som entreprenör ordentligt tänka igenom och testa olika hypoteser kring kundanskaffningsstrategier. Levererar du en tjänst som kan betinga högre kundvärden med en manuell säljkår så är det rätt väg att gå. Sannolikt kan du i så fall med rätt säljare snabbare få ut din molntjänst bredare och djupare i större företag och därigenom öka de genomsnittliga kundvärdena vilket ökar tillväxttakten.

Om du med en kombination av inbound sales och outbound sales når en högre tillväxttakt så är det rätt sak att göra då ditt bolag får en högre värderingsmultipel av marknaden än om du bara går för skalbarhet (inbound sales) med lägre genomsnittliga kundvärden.

Molntjänstbolag, skalbarhet, storlek och värdering

Ditt molntjänstbolag blir inte mer värdefullt eller snabbare större för att skalbarheten är hög. Det finns värdefulla och stora molntjänstbolag både med många små kunder eller färre stora kunder. Det är farligt att stirra sig blind på att bygga en så skalbar affär som möjligt bara för att.

Jag och mina kollegor har investerat i flera B2B molntjänstbolag och träffar varje vecka nya bolag inom området. Ett viktig strategisk fråga (kanske den viktigaste) är hur man ska skala upp affären. Det finns en föreställning att molntjänstbolag snabbt ska nå ett tillstånd där man är totalt skalbar. Alltså att det inte behöver adderas tröga oförutsägbara resurser (människor) för att öka tillväxttakten. Modeorden just nu är bland annat content marketing, online marketing, growth hacking och inbound sales.

Alla söker efter ett nirvana som nås när man hittat en algoritm för sin marknadstratt som innebär att man endast behöver tillsätta mer pengar till sina marknadskanaler så kommer det regna in lönsamma kunder in i produkten. Entreprenörerna har läst om Basecamp och ser en self-service dröm där bolaget aldrig behöver interagera direkt med sina presumtiva kunder utan kunden själv kan testa tjänsten enligt freemium-modell, snabbt uppfatta och värdesätta produktens nytta och så småningom konvertera till en betalande kund. Entreprenörerna har en religiös uppfattning att allt ska automatiseras. Man överväger överhuvudtaget inte att det kan behövas riktiga personer, säljare, för att hjälpa kunderna att köpa. Kanske har det med vår historik som ingenjörsnation, bra produkter ska sälja sig själva, och man vill så långt som möjligt undvika att ha säljare inblandade i sin försäljningsprocess och sitt bolag.

Det finns mycket man kan säga om detta fenomen. Jag konstaterar att många bolag baserat på förutfattade meningar och religiös övertygelse väljer bort manuella inslag i sin försäljningsprocess, något som gör att man missar att få en direkt dialog med sina kunder och ofta misslyckas att skapa en produkt som levererar värde. Och kanske allvarligast är att man missar möjligheten att ha en kraftigare tillväxt. Det är som att man hellre automatiserar allt och dör än tar in manuell säljkraft och vinner.

Det finns en fantastisk blogg om man är intresserad av djupare analyser av Saas-bolag: http://www.tomtunguz.com/ och där finns ett inlägg som på ett slående sätt belyser detta med hög eller låg grad av automatisering (”The Optimal Average Customer Value For SaaS Startups”). Tomasz tittar på hypotesen att hög skalbarhet, dvs låga genomsnittliga kundvärden och stor volym kunder, är mer värt än motsatsen; alltså höga genomsnittliga kundvärden från färre stora kunder.  Stor volym små kunder implicerar hög grad av automation och få stora kunder implicerar mer manuell säljkraft för att göra affär.

Som metod valde Tomasz att analysera Saas-bolag vid deras IPO i USA mellan 2010 och 2014 gjorde två observationer:

1) Han ställde genomsnittligt kundvärde mot total omsättning och konstaterade att det var låg korrelation mellan de båda. Det förekom alltså bolag med stor omsättning (50-200 musd) oavsett om de hade många eller få kunder.

2) Han ställde genomsnittligt kundvärde mot börsvärde och konstaterade att medianbörsvärde på bolagen var samma oavsett genomsnittligt kundvärde (han delade in dem i fyra olika grupper). Den publika aktiemarknaden värderade alltså bolagen likadant oavsett hur deras kundstock såg ut.

Sammanfattningsvis så utmanar jag alla Saas-entreprenörer att omvärdera hur skalbart det är önskvärt att vara för just ditt bolag. Det går att skapa stora bolag oavsett höga eller låga genomsnittliga kundvärden och i fråga om värdering så finns det inte heller något som pekar på att fler eller färre kunder påverkar synen på ditt bolags värde.

Annan obligatorisk läsning på temat är ”Do Things That Don’t Scale” av Paul Graham.

Strategy as a pattern

Det bästa sättet att bestämma strategi för framtiden kan vara så enkelt som att titta sig över axeln och identifiera vad har fungerat bäst hittills, vad har tagit företaget till den här punkten och fortsätta göra samma sak.

En av de föreläsningar från högskoletiden som etsat sig fast är en om strategi och strategiutveckling. Det var professorn i strategi, Leif Melin, som beskrev olika koncept för att utveckla strategin för en organisation. Ett av koncepten var ”Strategy as a Pattern”. Dvs när man varit igång ett tag med sitt företag så har man ackumulerat en mängd erfarenheter från olika experiment, försök, framgångar och motgångar. Det har skapats en stig som man tagit sig fram längs. En stig som symboliserar vad man gjort och vad som fungerat bäst. Man kan genom att vända sig om och förstå vad som skapat stigen hitta en tydlig röd tråd; vad av allt vi har försökt har fungerat bra och tagit oss hit? Det kan då vara så enkelt som att frågan om strategin för framtiden ska vara att fortsätta med och fokusera tydligare på det som har fungerat bäst historiskt.

Det jag vill säga är att i det här tidevarvet med lean startup, hypoteser och experiment måste man ibland stanna upp och titta sig noga över axeln. Det är lätt att fastna i sökandet efter maximalt skalbara komponenter för alla delar i affärsmodellen. Många startups kör flera samtidiga affärsmodeller såsom direktförsäljning, online marknadsföring, återförsäljare och partnerskap. Efter en tid blir det förvirrande och ofokuserat – ingen vet till slut vad som är strategin, vad fungerar och vad ska vi satsa på för att nå fram i bruset. För att då definiera vägen framåt är det ofta enklaste att fortsätta med det som fungerat bäst och våga sluta göra sånt som inte fungerar. Stanna upp och titta bakåt, identifiera gemensamma nämnare för sånt som fungerar och fastställ dessa som hörnpelare i strategi för framtiden. Ett enkelt sätt att skapa fokus och tydlighet för hela organisationen.

 

Key takeaways från Sthlm Saas Meetup

I tisdags kväll kördes den fjärde träffen i meetup-gruppen Sthlm Saas and Online Business – Det blev nytt besöksrekord med 60-talet anmälda och både nya och bekanta ansikten i publiken. Sven Hemberg, Head of Product på Qwaya och Jonathan Bean från MyNewsdesk presenterade och de insikter jag tar med mig är:

Qwaya

  • Tänk ordentligt igenom din målgrupp. Iterera många gånger igenom definition av målgrupp och vilket värdeerbjudandet är. Exempelvis finns idag ingen gratis freemiumnivå av Qwayas tjänst. Nya användare kan få 30-dagars free trial men eftersom nyttan med produkten uppstår när man börjar köpa annonser så är det bara användare som allokerar pengar tidigt som är intressanta.  Tidigare har man tillåtit gratis konton vilket ökade konverteringen från landningssidor men kvaliteten på kontonv visade sig väldigt dåliga, mailsupporten svällde med ”irrelevanta frågor” och produktteamet blev förvirrade av feature requests som egentligen inte gav värde till de riktiga kunderna.
  • Qwayas kundanskaffning är helt automatiserad och sker endast genom inbound trafik. Man använder köpt trafik via annonser och organiska källor. Lärdomen de dragit är att dessa trafikkällor uppträder helt olika. Den organiska trafiken måste man se på långsiktigt. Den är väldigt lönsam på sikt då den kontinuerligt över tid skapar flöde av leads att konvertera genom funneln. För att skapa bra innehåll till sin blogg och andra kanaler har man lyckats engagera nöjda kunder som gratis eller mot liten ersättning producerar innehåll. 

MyNewsdesk

  • Att växa är den viktigaste värdedrivande parametern för ett Saas-bolag och det kräver mycket kapital att växa snabbt.
  • Produkt och marknadsföring är samma sak. Sätt dessa två team i samma rum och se till att de hittar sätt att samarbeta.
  • Fundera på var dina kunder är i termer av mognad och förståelse för problemet du löser. Tre varianter:
  1. Din tjänst löser ett problem som kunden inte vet att den har och att det går att lösa med en molntjänst. Distributionsmodellen kräver ”evangelistiskt sälj” för att lyckas.
  2. Kunden har ett gammalt stort och dyrt system som gör ungefär samma sak idag. En molntjänsten är en mycket effektivare lösning. Till kunden måste säljas en ”kvantifierbar nytta”.
  3. Etablerad marknad som är väldefinierad och konkurrensutsatt. Kunden måste säljas en differentierad lösning, du måste vara tydligast och bäst.

Sammanfattningsvis två väldigt bra presentationer med mer insikter än de ovan. Dessutom väldigt kul att ser framväxten av ett litet community för personer med intresse av molntjänstbolag. Har redan sett flera exempel på krockar som uppstått mellan personer i meetupen som lett vidare till värdeskapande samarbeten utanför.

22 maj är nästa träff i gruppen.

Bygg ditt bolag för ständigt lärande

Förra veckan spenderade jag en stor del av tiden med tre av portföljbolagen jag har investerat i. En gemensam faktor för dessa tre bolag är att de alla har en approach att ständigt söka nya insikter, de vill lära sig något nytt hela tiden. Bolagen är alla i fasen att de söker product-market-fit och har förstått att det är väldigt mycket de inte vet och att de har bråttom att snabbt lära sig mer.

Vi pratar mycket i termer av ”the known unknown” och ”the unknown unknown”. Det är ett enkelt ramverk för att definiera vad vi vet, vad vi inte vet och vad vi inte vet att vi inte vet. Den viktigaste uppgiften för ett startup är att snabbt minska området som är  det ”vi inte vet att vi inte vet”. I det området finns många potentiella otäcka lärdomar  och det gäller att så fort som möjligt minska detta område så att vi kan föra över saker vi behöver ta reda på till listan ”vad vi vet att vi inte vet”.  Så fort något är definierat som en kunskap som behöver inhämtas så går det att hitta en väg till den lärdomen.

Så här är några enkla råd som sammanfattar vad jag lärt mig av bolagen som är fokuserade på lärande:

  • Ta ett medvetet beslut tidigt att bygga in och prioritera lärandeprocesser i företagskulturen. Få alla i bolaget att förstå och acceptera att det måste allokeras bandbredd och resurser till lärandet. Jag har sett flera exempel på att man säger att man vill jobba med lärande men fastnar i allt annat som måste göras. Det är lätt att fastna i deadlines och bli reaktiv när det dyker upp nya problem på andra fronter. Då är det avgörande att grundarna har satt scenen så att alla vet att det är livsavgörande att lärandet inte upphör.
  • Modellen för att nå insikter är att sätta hypoteser, definiera ett experiment som kan bekräfta eller förkasta hypotesen. Om det krävs teknisk utveckling för att testa en hypotes måste det gå snabbt att få på plats, maximalt på ett par dagar. Annars är den för omfattande och måste brytas ner i mindre enklare beståndsdelar. Många gånger går det att testa hypoteser på befintlig data om man varit noggrann att sätta upp system för att samla in data kring användarbeteenden och så vidare.
  • Se till att experimenten körs så isolerat från andra ändringar som möjligt. Så att det säkert går att dra slutsatser att det är just detta experiment som skapat en insikt och inte något annat som ändrats i produkt, kommunikation eller liknande.
  • Generellt sätt är det viktigt att bygga in förutsättningar att vara datadriven. Se till att sätta upp tekniska system tidigt så att data samlas in gällande hur din tjänst används. En hel del data kommer inte användas från början men lång historisk data är ibland avgörande för att kunna se hur trender utvecklar sig över tid. Det är alltid tråkigt när man kommer på bra hypoteser som inte går att avgöra för att det saknas bra historisk data att jämföra mot.
  • Var extremt aktsam mot att prata i anekdoter av typen ”mina vänner gillar inte Facebook-login”, ”bara vi lägger till några fler funktioner så kommer churn att minska”, ”det här tror jag inte användarna kommer förstå eller uppskatta”. Det finns inget farligare än när beslut tas baserat på fördomar och föreställningar som saknar underbyggda argument. Gör allt för att få bort anekdoter som bevis för varför din tjänst ska se ut som den gör. Har ni inte testat och mätt resultatet så vet ni inte vad som fungerar. 

Som investerare i såddfas är det en av de viktiga utvärderingspunkterna jag har att bedöma hur ett team jobbar med sin produktutveckling och vilka metoder man använder för att så snabbt som möjligt nå product-market-fit. Hur man beskriver sin produktutvecklingsprocess och sina metoder för att skapa lärande säger mig en hel del om vilken kvalitet det är på ett team.

Nätverket för Saas-intresserade växer

Insåg att jag inte följt upp här på bloggen vad som hänt med Meetup-gruppen ”Sthlm Saas and Online business” sedan jag skrev om den i december.

Första träffen gick av stapeln 2 december och ett tjugotal person kom och lyssnade på Lukas Duczko som berättade om sina erfarenheter av att experimentera sig fram till product-market-fit.

Sedan dess har vi genomfört ytterligare två träffar:

  • ”UX for Saas businesses” med Jaan Orvet och
  • ”Pricing strategies for Saas businesses” med Vanessa (LoadImpact), Björn (Kundo) och Johannes (46elks)

Besöksantalet ökar varje gång, senast var det nästan 50 SaaS-personer som dök upp. Det har varit välbesökta, relevanta och uppskattade träffar med en hög ”retention rate” 😉  Nya medlemmar kommer hela tiden till gruppen och idag är vi 158 medlemmar.

Nästa träff handlar om ”Scaling a Saas business” och går av stapeln 8 april. Då kommer vi få lyssna till och diskutera med Sven, Head of Product på Qwaya och Jonathan Beal, COO New Markets på Mynewsdesk. Temat för träffen är deras erfarenheter av att affärsmässigt skala upp molntjänster. Det är redan 60 personer anmälda och just nu har vi väntelista då det inte är helt klart vilken lokal vi kommer hålla till.

Personligen har gruppen levererat flera positiva saker. Både talare och publik har varit väldigt generösa med att dela med sig av sina erfarenheter. Dessutom har jag lärt känna flera spännande personer och bolag som jag sedan tidigare inte hade koll på. Jag uppfattar att alla uppskattar att gruppen är tydligt nischad mot B2B molntjänstfrågor vilket gör att alla kan dra nytta och dela med sig på ett konkret och värdefullt sätt.

Jag ser också flera exempel på att det skapats nya kontaktytor mellan medlemmar som tar relationerna vidare utanför Meetup-gruppen. Känslan är att ett Saas-community successivt håller på att och utvecklas vilket är riktigt kul.

 

Intressant läsning under helgerna

Här kommer senaste veckornas skörd av artiklar som jag snappat upp och tyckte var intressanta.

Helping Big Get Small
Ska du lansera en B2B molntjänst är det fortsatt viktigt att tänka i termer av ”consumerization of the entreprise”. Här en intressant beskrivning från en investerare om sin investering i ”B2B online lending plaform” Orchard – ”We’ve seen a lot of technologies start out in the consumer world and ”infect” the enterprise. This creates a large opportunity for companies who see consumer trends and understand enterprises well enough figure out what it will take to get them to participate.”

Why are you still building consumer apps? Enterprise pays 4x more!
Mer på temat ”consumerization of IT: ”A little over 12% of the money-making developers in our survey were targeting the enterprise yet they made on average almost 4 times as much revenue (per person involved in development) as those targeting consumers.”

What’s In Your SaaS Stack (Infographic)
Datapunkter från en undersökning bland molntjänstbolag. ”The average Series A startup spends in excess of $5,000 on SaaS products monthly. // Companies with over $1 million in annual revenue tend to use Campaign Monitor for their email service provider rather than MailChimp or SendGrid? // If you use Salesforce, you’re more than twice as likely to use ZenDesk than Desk.com.”

Investment increases your risk
Många entreprenörer har inte funderat igenom vad det innebär att ta in externa investerare. Som det träffsäkert pekas ut i den här artikeln så ökar risken för entreprenören om en investerare går in i bolaget. Utfallet för entreprenören blir i princip helt binärt med investerare ombord jämfört med om entreprenören kör ”bootstrappat” och med fullt ägande själv.

The Average Successful Startup Raises $41M, Exits at $243M
Baserat på Crunchbase databas som innehåller venture exits finns flera intressanta datapunktuer: ”The average successful US startup has raised $41 million and exited at $242.9 million. // There is a strong correlation between larger exits and companies that raised more money.”

Långsiktiga ägare en av nycklarna till framgångsrika investeringar
Investmentbolaget Volati har en framgångsrik historia av att förvärva, äga och utveckla bolag långsiktigt. De har inga fonder som måste stängas som kräver vidareförsäljning, exit, av portföljbolagen. Man kan ta långsiktigt riktiga beslut i bolagen och avkastningen så här långt är imponerande.  Sverige behöver fler riskkapitalbolag som Volati för att fortsätta utveckla svenskt näringsliv.

If I Launched a Startup in 2014
Koncentrerade råd från en amerikansk startupjurist inom områden som ”incorporation”, ”Incubators, Mentors, Advisors and Developers”, ”Raising capital”.

Chris Dixon : Coinbase
”One of the interesting things about Bitcoin is the contrast between how it is portrayed in the press and how it is understood by technologists. The press tends to portray Bitcoin as either a speculative bubble or a scheme for supporting criminal activity. In Silicon Valley, by contrast, Bitcoin is generally viewed as a profound technological breakthrough.”

Utvalda sevärda presentationer från Le Web Paris

Hade förmånen att vara på Le Web i Paris den gångna veckan. Mestadelen av tiden spenderades med möten men det fanns några personer och presentationer som kändes extra spännande att få se live.

Dessa tre valde jag att se live på plats och jag kan varmt rekommendera att se/lyssna på dessa:

Fred Wilson, Union Square Ventures pratade om de stora makrotrenderna som hans firma har identifierat och som de använder för att analysera potentiella investeringar mot. Ett tydlig tema för honom är hur tröga byråkratier bryts ner och ersätt av teknologidrivna nätverk. Dessutom spanar han om Bitcoins och ”Unbundling” som innebär att de som tidigare levererades som sammansatta tjänster nu splittras upp i mindre delar där olika bolag blir bäst i klassen på just sin smalare leverans.

Guy Kawasaki är också en kändis i ”tech-land”. Bland annat för att han jobbat som evangelist på Apple, skrivit böcker med råd till startups, bloggat och ängelinvesterat. Loic hade en Q&A med Guy som jag tyckte var mycket underhållande. Han pratar bland annat Bitcoin, investeringar, strategier för sociala medier och mycket mer. Exempelcitat från Guy: ”if you’re not pissing people off on social media, you’re not using it hard enough.”

Gary Vaynerchuck är även han en underhållande amerikansk kändis. Det jag tog med mig från den här Q&A-sittningen är hans fokus på att bygga rätt företagskultur. Gary beskriver det som att det är viktigare med personer som bidrar starkt till rätt företagskultur snarare än med sin kompetens inom ett specifikt område. Han beskriver hur viktig kulturen är för att hans bolag ska bli robusta och inte behöva hans ledarskap. Om han bara rekryterade utifrån kompetens skulle inte kulturen bli så stark. Han letar efter personer som ser sina kollegor som en del av sin familj och där man bryr sig starkt om varandra. Som exempel på hur viktigt detta är beskriver Gary hur han sagt upp personer som har utmärkta formella kunskaper inom ett område bara för att de inte bidrar till att stärka företagskulturen.

Vår investering i Auddly – en molntjänst för musikindustrin

Härom veckan blev vår senaste molntjänstinvestering, i bolaget Auddly, officiell när Dagen Industri skrev ett stort reportage. I transparensen tecken tänkte jag dela med mig kring de parametrar som vi tittat på när vi beslutade om att investera i Auddlys såddrunda.

1) Team. Auddly grundades av Niclas Molinder och Daniel Hagenfeldt. De har den perfekta blandningen av visionära planer, djup branschkunskap och förmåga att bygga skalbara IT-lösningar. Dessutom investerar Martin Sandberg (Max Martin) tillsammans med oss i rundan vilket är en tung verifiering att han ser lika stor potential som vi gör.

2) Produkt. Det finns ett par väldigt tydliga problem som alla musikskapare och förlag har gemensamt. Teamet har en genomtänkt produktplan kring ett par centrala användningsfall som ger stort värde till användarna. I korthet innebär affärskonceptet att man ska bygga en produkt som hjälper musikskapare att tjäna mer pengar på sin musik. Bland annat genom att Auddlys tjänst skapar ordning under den kreativa processen vilket gör att det blir enklare att fördela intäkterna rätt när en låt är publicerad och genererar intäkter. Detta är ett stort problem i branschen idag, stora belopp blir aldrig utdelade då olika aktörer har olika syn på hur fördelningen ska vara. Auddlys lösning ger tydligt värde både till stora och små låtskrivare men även musikförlagen.

3) Potential. En molntjänst mot musikindustrin vänder sig så klart mot en multimiljardmarknad. Det som är extra intressant är att Auddlys produkt används för att bringa ordning i flödet av pengar mellan konsumenter, förlag, låtskrivare och musiker. Det är således en kärnprocess för att inblandade. Vilka aktörer vill inte tjäna mer pengar på sitt musikskapande? Och alla har något att tjäna på att lägga in sina musikverk i Auddlys system. Det finns alltså enorm potential i om Auddly lyckas bli ett standardverktyg för alla inblandade i värdekedjan av musik.

Personligen tycker jag det också är intressant hur affärsidéer uppstår. Auddly kom till genom en krock mellan två världar. Musikbranschen och it-branschen. Daniel hade flera år jobbat med generella intranät och föreslog för Niclas, låtskrivare/producent med eget förlag, att han borde låta bygga en molntjänst för att få mer ordning på sin egen musikförlagsverksamhet. Visionen växte snabbt till något mycket större och nu jobbar man mot målet att bli ett naturligt val för alla musikskapare och förlag i hela världen som alla sitter på samma utmaningar.

Auddly är i betafas just nu. Planen är att lansera skarpt i början av 2014. Stay tuned för mer om Auddly här.

Detta läste jag denna vecka – v49

How to Grow Huge: Proprietary Distribution Channels
Bra om hur olika Saas-bolag genom vuxit sig starka genom att totalt dominera en distributionskanal. Vilken är din bästa distributionskanal?

The problem with standalone videoplayers
Magnus, grundare av Sprinkle, gör en träffsäker analys om online video och dess värdekedjor. Här sorterar han ut viktiga lärdomar kring videospelare, content, context och distributionssätt.

Helping Big Get Small
Trenden ”Consumerization of the enterprise” är intressant som investeringstema. Den här artikeln visar flera talande exempel på detta och berättar också bakgrunden till hur en investerare resonerat kring sin investeringen i ”Orchard” – ett startup som gör det möjligt för institutionellt kapital att investera i ”Online Lending”; en typisk konsumentföreteelse.