entreprenörskap

Ny möjlighet att undvika kontrollbalansräkning i SaaS-bolag

Många SaaS-bolag har från tid till annan utmaningar med frågan kring förbrukat eget kapital och eventuellt upprättande av kontrollbalansräkning, men jag har nyligen tillsammans med ett Saas-bolag och dess revisor hittat en för mig ny lösning på denna utmaning som borde kunna användas av andra SaaS-bolag också. Mer om lösningen nedan men först en kort bakgrund om varför detta är vanligt förekommande i SaaS-bolag.

För varje kund ett SaaS-bolag tar in uppstår kundanskaffningskostnader (CAC) fram till kunden har skrivit på och börjar betala för den levererade tjänsten. Anskaffningskostnader är främst marknadsföring och försäljning som löpande bokförs som kostnader i resultaträkningen. När väl kunden skrivit på är intäkten per månad allt som ofta en bråkdel av anskaffningskostnaden. Detta är i sig inte något problem då man antar att kunden kommer ha en lång livslängd vilket gör att inom ett antal månader blir den lönsam och bidrar positivt till bolagets resultat. Men vad gäller bokföringslagen är den generella bestämmelsen att man endast får ta upp intäkterna i takt med att tjänsten levereras. Så även för ett bolag som säljer 6-12 månaders kontrakt med betalning i förskott så syns intäkten i resultaträkningen successivt månad för månad över kontraktets livslängd (under tiden ligger värdet av kontrakten som en skuld i balansräkningen ”Förutbetalda intäkter” och bokas om till en intäkt månadsvis).

Ett SaaS-bolag som vill växa fort investerar mycket i sälj och marknadsföring för att snabbt öka antalet kunder. Kostnaderna kommer först och påverkar resultatet negativt medan de sålda kontrakten periodiseras över kontraktslängden. Det innebär att bolaget går med underskott men bygger upp framtida värden genom den växande kundbasen. Detta underskott gör att bolaget, även med likviditet i kassan (om man har förbetalda intäkter) har ett underskott som kan bli så stort att det egna kapitalet urholkas. När det eget kapitalet är under halva aktiekapitalet uppstår en kontrollbalanssituation och det egna kapitalet måste återställas på något sätt. Jag kan skriva mycket mer om återställning av eget kapital men sammanfattningsvis kan konstateras att det är ganska bökigt och tidskrävande och något man gärna vill undvika då det inte bygger något värde i sig självt. Inte minst är denna situation frustrerande för bolag med stark likviditet för att man säljer långa förskottskontrakt i och med att man då har pengar i kassan men det egna kapitalet i balansräkningen kan anses vara förbrukat på grund av det negativa resultatet.

Nu har jag i ett SaaS-bolag som jag jobbar med hittat en intressant lösning på detta tillsammans med bolagets revisor, som är från en av ”de stora fyra”. Lösningen är att man som styrelse utifrån en analys och beskrivning av hela kundstockens värde gör ett uttalande att man anser det finns övervärden i kundstocken som överstiger det förbrukade egna kapitalet. De parametrar som bolaget kan föra fram som bas för uttalandet är:

  • kundbasens storlek i årsintäkt och antal kunder,
  • avtalslängder på kunderna,
  • historisk churn brutto (intäkter),
  • historiska uppgraderingar (retention) på befintliga kunder.

I detta specifika fall kunde styrelsen med denna analys som bas konstatera ett bedömt övervärde i kundstocken som var många gånger större än det förbrukade kapitalet i balansräkningen varför man ansåg att det inte förelåg något behov att upprätta och låta revidera en kontrollbalansräkning. Detta stämdes också av löpande i nära dialog med bolagets revisor som godkände det hela.

Jag tycker det är ett intressant sätt att se på värde av en kundstock i ett Saas-bolag och det är inte orimligt att detta osynliga värde kan få ha en påverkan på situationer när frågan om balansräkningens storlek uppstår. Det är ju en stor styrka i Saas-bolags affärsmodell, de framtida kommande intäkterna från den befintliga kundbasen. Denna styrka bör rimligtvis kunna användas i dessa situationer.

Förhoppningsvis kan detta hjälpa andra SaaS-bolag i liknande situationer och tveka inte att höra av er om ni vill ha mer detaljer kring detta!

Dags för nya äventyr

Idag gjorde jag min sista dag som ansvarig på Almi Invest Stockholm och lämnar över rodret till min kollega Lars Larsson som blir Tf VD för Stockholmsfonden från 1 juni.

Dessa 6½ år har varit mycket lärorika, spännande och utvecklande, först som Investeringsansvarig i Stockholm och Mälardalen och de senaste två åren också som VD och fondchef för Stockholmsfonden.

Under den här tiden har jag haft förmånen att träffa många fantastiska entreprenörer, investera i några av dem och tacka nej till ett par bra investeringar också (ni vet vilka ni är) 😉

Nästa äventyr blir att bli entreprenör igen och starta upp en egen verksamhet. Affärsidén är att erbjuda expansionsfinansiering till mjukvarubolag, specifikt bolag som säljer business-to-business (B2B SaaS så klart!) vilket är ett område som jag investerat mest inom under åren på Almi Invest. Kommer självklart skriva mer om tankarna bakom och planerna för detta nya äventyr lite senare här på bloggen. (Breakit har skrivit om mina planer för några månader sedan, den nyfikne kan läsa mer här: www.breakit.se/artikel/6786/johan-crona-lamnar-almi-invest-ska-satsa-pa-egen-investeringsverksamhet )

Det är verkligen med blandade känslor som jag skriver detta, det var inget lätt beslut att lämna en sådan fantastisk verksamhet som Almi Invest är och som jag haft förmånen att få vara med och utveckla tillsammans med alla fantastiska kollegor de här åren – men suget efter att dra igång ett eget entreprenörsprojekt tog tillslut överhanden.

 

SaaShip med Point Nine och Nordic Makers

Det är dags för nästa träff med SaaS-communityt i Stockholm (med omnejd), den 4e april arrangeras ett event med Point Nine Capital och Nordic Makers i Stockholm.

Bland talarna finns Lars Johan Bjørkevoll (Chief Growth Officer, Xeneta), Jacob Pontén (Automile), Klaus Nyengaard (Nordic Makers) och Thomas Wilke (Partner 42CAP).

Inbjudningar har redan gått ut till medlemmarna i Meetup-gruppen ”Stockholm SaaS and Online Businesses” men det finns några platser kvar. Om du också vill komma, skicka ett email till saaship@nordicmakers.vc med namn och epost för att få en biljett.

Mer info finns här: https://nmp9.splashthat.com/

Intensiv SaaS vecka

Det har varit intensiva dagar för Stockholms och Sveriges SaaS intresserade. Först var vi ett 60-tal svenskar som begav oss till den årliga SaaStr Annual i San Francisco där vi mötte upp ca 10.000 likasinnade. Under tre dagar fick vi lyssna till de största och bästa bolagsbyggarna i branschen och väl hemma körde vi en mycket intressant meetup med Soundtrack Your Brand. Här kommer lite snabba spaningar från senaste tio dagarnas Saas-nörderi.

SaaStr Annual – Best in show – GetAccept
Svenska Y Combinator bolaget GetAccept delade ut gratis kaffe i den lååånga kön till Saastr Annual, iklädda mönstrade kostymer som ingen kommer glömma på länge. Det var ett lysande drag då GetAccepts monter under hela veckan var välbesökt av nyfikna.

SaaStr Annual – Ökande antal svenska investerare
En tydlig trend mellan i år och förra året är att vi var betydligt fler svenska investerare som fått upp ögonen och vill fördjupa oss i Saas som investeringsområde. I år hade investerare som Verdane, Industrifonden, Pamir och Almi Invest personer på Saastr. Ekosystemet växer och förstärks hela tiden.

SaaStr Annual – Kultur är avgörande
Kultur, kultur, kultur. Överallt pratades det om hur avgörande kulturen är för att kunna växa framgångsrikt. Mikael Johnson, partner på nybildade Oxx, skrev en mycket bra sammanfattning om ämnet, ”Secret Sauce Building Rock Star SaaS”. Det jag skulle kunna lägga till Mikaels spaning är att företagskultur också är en fråga om att attrahera talang. När kapital finns i överflöd som det gör i Sillicon Valley, kan du som ska anställa aldrig konkurrera med ersättningen. Det kommer alltid finnas något bolag i dalen som kan erbjuda mer pengar. Men talangerna vill jobba någonstans där det också känns meningsfullt, där visionen och kulturen är något som engagerar dem. De sista tusenlapparna på kontot är inte de som avgör var de duktigaste väljer att jobba. Ska du attrahera topptalang måste även företagskulturen vara attraktiv. Så kultur handlar både om att få ett välsmort maskineri för att växa men också om att attrahera och behålla de bästa.

SaaStr Annual – Bäst på scen – Josh James
Är det en keynote presentation som du ska titta på (antar att filmer kommer ut så småningom) från SaaStr så är det den med Josh James, grundare av Domo. En helt galen entreprenör som redan byggt och sålt miljardbolaget Omniture och nu är i färd med nästa resa där han siktar ännu större med Domo. Svårt att sätta ord på hans presentation, den måste ses.

Störst beundran – Jens Nylander
Innan SaaStr Annual kickade igång samlades ett 30-tal svenska Saas-entreprenörer till en frukost (tack till ReachMee som sponsrade) för att nätverka och ladda upp inför veckan. Vi fick lyssna till historien om Jens Nylanders senaste skapelse, Saas-bolaget Automile. Mycket inspirerande och imponerande, inte minst att hans som svensk entreprenör blev den första som lyckades attrahera en investering från självaste Jason Lemkin. Automile är fortfarande den hittills enda investering som Mr Lemkin gjort från sin nylanserade SaaStr Fund.

Stockholm SaaS Meetup med Soundtrack Your Brand
Väl hemma igen från SF hoppade Saas-communityt raskt vidare till en SaaS Meetup hos Soundtrack Your Brand i onsdags kväll där vi lyssnade till Ola Sars, Hannah Meiton (VP Growth) och Björn Idrén (Business Intelligence) beskriva strategin för Soundtrack Your Brand. Det visade sig vara extremt bra timing med tanke på att i fredags kom nyheten ut att man tagit in 200 mkr från Industrifonden och Balderton i nytt kapital.
Min första takeaway från Ola och Hannahs presentation är att det går att gå till marknaden med erbjudanden riktade mot både SME och Enterprise vilket är något som de flesta SaaS-bolag bli itutade är omöjligt. Självklart är det utmanande att få till och ställer stora krav på organisation, produkt och inte minst kapital. SYB har varit, med svenska mått, välfinansierat sedan start och man har inte lyssnat på alla som har mässat om fokus på bara ett segment i taget. Man har riktat sig både till stora kedjor såväl som enstaka butiker och att döma av gängets presentation, och kapitalrundan, så lyckas man riktigt bra med detta. Ryktet säger att Soundtrack Your Brand är världens just nu snabbast växande SaaS-bolag i sin storlek.
Det andra jag tog med mig var från Björns presentation om hur man kommer igång med en datadriven beslutsprocess i ett startup. Han huvudpoäng var att det gäller att starta och även om ingen i organisationen tidigare jobbar med frågan så sprider sig intresse och nytta av BI och analys snabbt när väl det första fröet är sått. Han visade många konkreta exempel på hur han började jobba med och visualisera data, vilka insikter man fått över tid och hur hela organisation tack vare en dedicerad BI-funktion blivit mer och mer datadrivna och intresserade av att  experimenterande med data och analysverktyg.

Andra skriver bra om SaaStr Annual
Förutom Mikael Johnsons sammanfattning ovan tycker jag även att Jonathan Bean (Mynewsdesk) har en läsvärd post om hans största insikter från SaaStr – ”What’s Up in SaaS”.

Sammanfattningsvis känns det som SaaS-vågen växer sig starkare så klart i USA men även hemma i Sverige. Även om man blir imponerad av hur mycket större de amerikanska bolagen byggs så känns det också som att vi är på en bra utvecklingskurva hemma i Sverige. Vi har bra koll på hur man bygger fantastiska produkter och bemästrar samma kundanskaffningsmodeller som ”over there” – det vi behöver gör är att sikta ännu högre, gå för en större skala och bli ännu mer aggressiva i expansionsplanerna för våra bolag. Här är Soundtrack Your Brand en fantastisk förebild för andra svenska SaaS-entreprenörer.

Resan till skalbar affärsmodell och varför man ska hålla teamet litet

Hela poängen med att vara ett startup är att så fort som möjligt upphöra att vara ett startup. Målet är att hitta en skalbar och förutsägbar affärsmodell. Det finns en fantastisk rapport, ”Startup Genome – Why Startups Succeed”, som har studerat 600+ startups som tagit sig hela vägen till skalningsfas och blivit ”framgångsrika”. Hela rapporten går att hämta här och den täcker in flera olika aspekter och innehåller många intressanta delar att reflektera över, som entreprenör eller investerare.

En sammanfattande bild jag fastnat för är den här:
Startup Genome four phases

Man har identifierat fyra huvudsakliga faser som alla bolag går igenom (Discovery, Validation, Efficiency och Scale). Till de olika stegen finns en uppsättning indikatorer (Top Challenges) som man kan ställa mot ett bolags utveckling för att identifiera i vilken fas man är. Alla framgångsrika bolag har gått igenom faserna i rätt ordning 1-2-3-4. Det går att läsa mer i rapporten om vilka typiska utmaningar som bolag löser i varje fas för att avancera till nästa steg (som kan variera något beroende på vilket typ av bolag man är b2b, b2c etc).

Vad som sticker ut som extra intressant i tabellen, och som fick mig att skriva den här posten, är antalet anställda. Genom de tre första faserna, ända till bolaget trycker på gasen och börjar skala upp ordentligt, har bolagen i genomsnitt 4 anställda. Siffran ökar inte genom de tre första faserna! Det är alltså väldigt små team som jobbar med att ta fram den första produkten, validera nyttan hos kunden, få de första kunderna att betala och sätta en lönsam och skalbar kundanskaffningsmodell. Detta är anmärkningsvärt få personer tycker jag.

I dagens marknadsläge med väldigt mycket kapital i omlopp är det många startups som när de fortfarande är i något av de tre första stegen lyckas resa förhållandevis mycket kapital, långt mer än vad som behövs för att hålla fyra anställda igång. Dessa pengar går sedan, typiskt sett, till att anställa fler personer. I många fall har man dock inte reflekterat över vilka är de viktigaste milstolparna att nå framöver och satt upp tydliga mål kring nästa utmaning att lösa (för att avancera till nästa trappsteg enligt modellen). Men pengar på banken bränner alltid och det finns ofta en idé om att med några fler anställda som kan jobba med uppgifter i bolaget så kommer man som bolag längre. Problemet med detta är att det väldigt ofta saknas en klar plan vart man ska och det som typiskt händer är att alla sätter igång och jobbar frenetiskt med att skapa och lösa olika uppgifter men utan att ta bolaget närmare nästa steg (Discovery > Validation > Efficiency > Scale). Efter en tid börjar bolaget se slutet på kapitalet och då är det dags att gå ut och resa mer. Det blir då extremt svårt därför att man har byggt upp en stor organisation (8-10 anställda är inte ovanligt) som ökat burn-rate men inte tagit sig till nästa värdehöjande milstolpe. Kapitalet från förra investeringsrundan har alltså gått åt utan att bygga signifikant värde. Både befintliga ägare och potentiella nya investerare dra öronen åt sig eftersom det är oklart vad pengarna har gått till och varför det skulle vara en poäng att stoppa in mer kapital.

Den här situationen ser vi om och om igen spelas upp framför våra ögon (både i och utanför vår portfölj kanske ska tilläggas). Och varje gång kommer jag tillbaka till Startup Genome modellen ovan som skriker till mig; skala inte upp teamet innan det verkligen verkligen är timing för det! Det är så många frågor som ska besvaras, så många problem som ska knäckas och processer som ska trimmas in innan man är där som team och bolag.

Så mitt råd till grundare (och investerare) – fundera på vilket steg i utvecklingskurvan bolaget är i och vad som är kritiskt att lösa för att ta sig till nästa steg. Det går ofta att göra med ett mer koncentrerat team och med mindre kapital än vad man tror.

Härom dagen träffade jag en duktig entreprenör. Hen hade rest 8 mkr från en sådd vc-fond för två år sedan för att bygga en konsumentinriktad mobillösning. Sedan kapitalinjektionen hade teamet hållits extremt litet, man är de två grundarna, samt har spenderat lite resurser på en extern UX-person. Senaste två åren har man gjort tre större och olika produktsläpp av samma grundvision för att man inte hittat en tillräckligt bra Minimum Viable Product och inte heller kunnat visa en distributionsmodell som verkar skala på ett förutsägbart sätt. Nu efter två år hade man fortfarande hälften av kapitalet kvar (!) från senaste investeringsrundan. Man hade alltså skapat sig en runway på cirka 4 år på sin första såddrunda. För mig var det imponerande klarsynt av de här entreprenörerna. De förstod att om de inte kunde visa en riktigt stark lansering, med starka KPI’er, för sin produkt skulle det bli extremt svårt att komma tillbaka till sina investerare och be om mer pengar. Så man prioriterade sin uthållighet och att ge sig själv mycket tid för att iterera fram nya produktversioner för att bättra på oddsen att hitta en produkt som användarna verkligen älskar.

Jag hoppas få träffa fler såna entreprenörer och affärsplaner framöver.

Fokusera på styrkor istället för svagheter

Snubblade över den här filmsnutten där två av mina intressen råkade sammanfalla, amerikansk fotboll och styrkebaserad teamsammansättning.

I filmen pratar en coach om hur de organiserar sitt försvarsspel och säger:

”We want to play to the strenth of our players. we have some guys that have unique skillsets and its our job as coaches to put these guys in the best positions to be succesful”

Teamsammansättning är intressant eftersom det även utanför idrotten har avgörande effekt på hur man får team att prestera till sin fulla potential.

Det senaste åren jobbar jag och mina kollegor på Almi Invest mycket med frågan om teamsammansättning, både när vi analyserar nya investeringar och i relation till portföljbolag där vi är engagerade. Jag och vi har snöat in på och börjat experimentera med ett koncept som kallas ”Strengthfinder” från en organisation som heter Gallup.

Strengthfinder är baserat på teorin om att alla människor har en unik sammansättning styrkor. Gallup har forskat på detta och identifierat 34 olika styrkor (indelade i fyra huvudkategorier som är Execution, Relationship, Influencing och Strategic). Det hela baseras på insikten att människor mår bäst, presterar bäst och utvecklar sig mest om de får spendera sin tid på uppgifter där de använder sina starkaste styrkor. I rak motsats till den paradigm, som jag tror alla varit med om, där man exempelvis på ett utvecklingssamtal lägger stor del av tiden på att prata om svagheter och hur man ska utveckla sina svaga sidor. Strengthsfinder handlar om att helt bortse från svagheter och bara tänka på hur man kan utveckla sina styrkor.

Jag tycker ramverket är både inspirerande och användbart. Inte minst har vi sett en stor nytta i att ha det med sig Strengthfinders tankar när man ska bygga fungerande arbetsgrupper. Det handlar alltså om att inte tvinga in medlemmar i roller som inte passar deras styrkor utan istället låta varje person få fördjupa sig i arbetsuppgifter och ansvarsområden som ligger nära ens personliga styrkor. Det ger enligt metoden överlägset bäst resultat, både för individerna och så klart för gruppen som helhet.

Det finns ett webbaserat test på Gallups webbplats som man gör på 30 minuter för att få fram sina topp fem styrkor. Jag kan verkligen rekommendera att göra testet! Det är intressant för sig själv att reflektera över vilka styrkor man har, men jag kan även rekommendera att använda det för en hel arbetsgrupp för att titta på hur de styrkor man har överlappar eller kompletterar varandra.

Mina starkaste styrkor är Ideation (fascination för nya idéer), Individualization (hitta unika kvalitéer i varje person) och Maximizer (fokuserar på hur man kan utveckla personer & grupper från bra till superbt), Learner (drivkraft att hela tiden lära sig och få nya insikter) samt Input (samla och strukturera all sorts information). Vilka är dina starkaste styrkor?

Stark svensk styrka till SaaStr i San Francisco

Konferensen SaaStr Annual går av stapeln i San Francisco den 9-11 februari med över 5000 personer från hela världen som vill fördjupa sig i och lyssna till B2B SaaS-bolag. Fantastiskt roligt att se att vi blir ett gäng svenska entreprenörer, operatörer och investerare som åker ditt för att nätverka och inspireras.

De svenska SaaS-bolag som jag vet är representerade är Kundo, Funnel, Loop54, ReachMe, MyNewsdesk, SpeedLedger och ett bolag i stealth-mode =) På plats kommer vi också möta upp Mentimenter och GetAccept som just nu verkar från Silicon Valley.

Ser fram emot en fullmatad vecka med best practice, inspiration och nya kontakter.

Många goda nyheter när Cint säljs till Nordic Capital

Igår kom nyheten att Cint förvärvats för 1 mdkr av buyoutfonden Nordic Capital. Något som jag tycker är väldigt roligt och bra nyheter på många sett. Andra medier har plockat upp nyheten så klart men jag saknar några vinklar som jag får lyfta fram här istället.

För mig som gärna investerar inom B2B mjukvara och Software-as-a-service (Saas) var det mest anmärkningsvärda att en stor buyoutfond som Nordic Capital, en av Europas bästa och största buyout-fonder förvärvar ett B2B mjukvarubolag. Det är inte första gången det händer men är verkligen inte vanligt förekommande. Historiskt har buyoutfonder som Nordic, EQT, Segulah, IK mfl mest köpt traditionella bolag inom industri, handel och liknande.

Jag tycker det är goda nyheter för early stage investerare inom B2B mjukvara att dessa stora fonder finns som exit-kandidater. Tittar man på nordisk basis på de största buyout-fonderna så är andelen mjukvarubolag i dessa fonder väldigt liten.

Det är också noterbart, om uppgifterna stämmer, att bolaget har en intäktsnivå om ca 250 mkr och köps för 1 mdkr. Det är ingen stor transaktion för Nordic Capital vars senaste fond var på 3,5 miljarder EUR. Nordic ser alltså en god potential till fortsatt bra tillväxt framöver för Cint, annars hade man inte gjort affären och man har antagligen också satt undan mer kapital för Cint för att exempelvis göra tilläggsförvärv som kan öka tillväxttakten ytterligare.

Det är dessutom bra nyheter att bolaget blir köpt av en svensk ägare, att Cint inte blir utköpt av en amerikansk konkurrent som i värsta fall flyttar bolaget från Sverige helt och hållet. Nu får man möjlighet att vara kvar i Sverige och fortsätta expandera med en ny stark huvudägare i ryggen. Det är oerhört positivt på flera plan.

Jag hoppas framförallt att detta är en datapunkt som del av en trend att de traditionella buyout-fonderna kommer öka andelen B2B mjukvarubolag som de förvärvar framöver. Det borde bli så med tanke på att det är inom detta område som det fortsatt finns stor tillväxtpotential att realisera, särskilt i jämförelse med mer traditionell mogen industri. Förhoppningsvis får vi se fler B2B SaaS och mjukvarubolag förvärvas av nordiska buyoutfonder framöver. Det skulle göra mycket gott för ekosystemet och investerare i tidiga skeden om poolen av möjliga tagare av B2B-bolag ökar.

  • Läs Fredrik Cassels lärdomar som delägare i Cint.
  • Bygg bolag så ordnar sig resten

    Igår var jag med på en inspelning av en poddcast som intervjuade Sara Wimmercranz och mig om entreprenörskap och riskkapital. Den självklara frågan kom upp ”Vad ska man förbereda sig på inför mötet för att intressera en investerare”.

    Mitt svar var något i stil med det är viktigt att ha en genomtänkt affärsplan på både kort och lite längre sikt som förklarar hur bolaget ska öka i värde genom investeringen. Det är ju i och för sig ett riktigt svar men Sara hade ett ännu bättre. Hennes poäng var ”koncentrera dig på att bygga ditt bolag genom att fokusera på affären o kunderna. Gör du det bra kommer investerarna själva fråga om och hur de kan få investera i ditt bolag”.

    Jag tyckte det var ett briljant svar för det är så lätt att som entreprenör fastna i hur den perfekta pitchen ska vara, vilka slides ska vara i vilken ordning, vilken affärsmodell ska jag ha i framtiden, hur ska jag skala upp, vad är värdeerbjudandet, hur ska jag förklara inträdesbarriärerna etc etc. Men när det kommer till kritan så kommer allting ner till hur du byggt din business till idag. Är det ett imponerande bygge redan nu så talar allt för att det i framtiden fortsatt kommer gå fantastiskt bra. Det går inte lura någon investerare och sminka över ett dåligt bolag med en bra pitch och ett snyggt pitch deck.

    Preferensaktier rätt använt ger entreprenören mer

    Breakit hade häromdagen en artikel och kommentar i sin podcast om preferensaktier. Jag håller inte med om bilden som Stefan Lundell målar upp så varför inte utveckla mina tankar i en bloggpost. Tre aspekter som jag tycker gick förlorade i artikeln:

    1. Större uppsida för entreprenörerna
    Frågan om likvidationsprefenens är svår att belysa i sig självt utan att ta med flera aspekter. Preferensaktier används alltid i samspel med andra villkor i en transaktion. Den vanligaste anledningen till preferensaktier är skillnader i syn på värderingen av ett bolag.

    Denna viktiga aspekt missas i artikeln, allt annat lika så innebär ett upplägg med likvidationspreferens att priset per aktie som investeraren betalar är högre än det varit utan preferens. Alltså utspädningen för entreprenören blir lägre med preferens än utan. Varför är det intressant? Låt oss titta på uppsidan istället – som ju är den enda riktigt intressanta sidan.

    Jämför följande två schematiska exempel.
    a) Investeraren går in med 2 mkr och får 20% av bolaget och affären görs med stamaktier. Bolaget är alltså värderat till 10 mkr efter pengarna och entreprenörerna äger nu 80% av bolaget.
    b) Investeraren går in med 2 mkr och får 10% av bolaget, affären görs med likvidationspreferens. Bolaget är värderat till 20 mkr efter pengarna och entreprenören har nu 90% kvar av bolaget.

    Vilket av ovanstående exempel är bäst för entreprenören?

    I en situation där bolaget utvecklas positivt och efter ett par år säljs för 200 mkr, då skulle entreprenören i fallet a) få 160 mkr och i fallet b) få 180 mkr. För entreprenören är det alltså bättre att ta en högre värdering med lägre utspädning och likvidationspreferens.

    2. Vill du ha med ägare som optimerar för nedsida?
    Så länge en transaktion görs med enkel likvidationspreferens så är det ganska okomplicerat och rättframt. Däremot skulle jag råda entreprenörer som hamnar i komplicerade upplägg med sina investerare med dubbel/trippel preferens, utspädningsskydd och andra ”nedsidesskydd” som investeraren kräver att tänka till ordentligt. Signalen som investeraren skickar är att man är mer angelägen att skydda sin nedsida än att optimera för uppsidan. Det absolut bästa i alla lägen är rena enkla upplägg, med stamaktier, där alla inblandade är nöjda med värdering och utspädning/ägarandel. Det ökar sannolikheten att ägarna är helt i synk och bara har en agenda; nämligen att öka värdet på sina aktier så mycket som möjligt. Vilka entreprenörer vill ha ägare i sitt bolag som är mer intresserad av nedsida istället för uppsidan?

    3. Inte alls vanligare
    Stefan för fram att företeelsen preferensaktier har blivit vanligare. Jag håller inte med. Jag tror han jämför äpplen och päron, man måste vara noga med vad man jämför med. De transaktioner som jag har varit inblandad i eller sett de senaste fyra åren är alla i tidiga skeden (såddrundor) och då skulle jag säga tvärtom. Trenden i tidiga skeden är snarare att både affärsänglar och institutionella investerare går långt för att undvika att för tidigt ha krångliga cap tables med olika aktieklasser.
    Däremot i senare skeden (serie a,b,c och senare) så stämmer det att preferensaktier är väldigt vanligt. Exempelvis i bolag som gör monsterrundor på väldigt höga värderingar så är dessa värderingar i stor utsträckning drivna av att de senaste investerarna kan acceptera höga värderingar eftersom de ser till att få preferensaktier eller andra villkor som ger skydd på nedsidan.