Preferensaktier rätt använt ger entreprenören mer

Breakit hade häromdagen en artikel och kommentar i sin podcast om preferensaktier. Jag håller inte med om bilden som Stefan Lundell målar upp så varför inte utveckla mina tankar i en bloggpost. Tre aspekter som jag tycker gick förlorade i artikeln:

1. Större uppsida för entreprenörerna
Frågan om likvidationsprefenens är svår att belysa i sig självt utan att ta med flera aspekter. Preferensaktier används alltid i samspel med andra villkor i en transaktion. Den vanligaste anledningen till preferensaktier är skillnader i syn på värderingen av ett bolag.

Denna viktiga aspekt missas i artikeln, allt annat lika så innebär ett upplägg med likvidationspreferens att priset per aktie som investeraren betalar är högre än det varit utan preferens. Alltså utspädningen för entreprenören blir lägre med preferens än utan. Varför är det intressant? Låt oss titta på uppsidan istället – som ju är den enda riktigt intressanta sidan.

Jämför följande två schematiska exempel.
a) Investeraren går in med 2 mkr och får 20% av bolaget och affären görs med stamaktier. Bolaget är alltså värderat till 10 mkr efter pengarna och entreprenörerna äger nu 80% av bolaget.
b) Investeraren går in med 2 mkr och får 10% av bolaget, affären görs med likvidationspreferens. Bolaget är värderat till 20 mkr efter pengarna och entreprenören har nu 90% kvar av bolaget.

Vilket av ovanstående exempel är bäst för entreprenören?

I en situation där bolaget utvecklas positivt och efter ett par år säljs för 200 mkr, då skulle entreprenören i fallet a) få 160 mkr och i fallet b) få 180 mkr. För entreprenören är det alltså bättre att ta en högre värdering med lägre utspädning och likvidationspreferens.

2. Vill du ha med ägare som optimerar för nedsida?
Så länge en transaktion görs med enkel likvidationspreferens så är det ganska okomplicerat och rättframt. Däremot skulle jag råda entreprenörer som hamnar i komplicerade upplägg med sina investerare med dubbel/trippel preferens, utspädningsskydd och andra ”nedsidesskydd” som investeraren kräver att tänka till ordentligt. Signalen som investeraren skickar är att man är mer angelägen att skydda sin nedsida än att optimera för uppsidan. Det absolut bästa i alla lägen är rena enkla upplägg, med stamaktier, där alla inblandade är nöjda med värdering och utspädning/ägarandel. Det ökar sannolikheten att ägarna är helt i synk och bara har en agenda; nämligen att öka värdet på sina aktier så mycket som möjligt. Vilka entreprenörer vill ha ägare i sitt bolag som är mer intresserad av nedsida istället för uppsidan?

3. Inte alls vanligare
Stefan för fram att företeelsen preferensaktier har blivit vanligare. Jag håller inte med. Jag tror han jämför äpplen och päron, man måste vara noga med vad man jämför med. De transaktioner som jag har varit inblandad i eller sett de senaste fyra åren är alla i tidiga skeden (såddrundor) och då skulle jag säga tvärtom. Trenden i tidiga skeden är snarare att både affärsänglar och institutionella investerare går långt för att undvika att för tidigt ha krångliga cap tables med olika aktieklasser.
Däremot i senare skeden (serie a,b,c och senare) så stämmer det att preferensaktier är väldigt vanligt. Exempelvis i bolag som gör monsterrundor på väldigt höga värderingar så är dessa värderingar i stor utsträckning drivna av att de senaste investerarna kan acceptera höga värderingar eftersom de ser till att få preferensaktier eller andra villkor som ger skydd på nedsidan.

Investering i Strossle

Igår var jag inkopierad på en mailkonversation där Magnus Hultman (vd och medgrundare av Strossle) beskrev bolaget för en VC-investerare jag introducerat till honom. Det slog mig då vilken fantastisk utveckling Strossle har haft sedan starten våren 2013. Jag satt med i rummet när bolaget föddes fram ur min (och Almi Invest) ursprungliga investering i Clipsource. Insåg nu att jag inte skrivit om Strossle här tidigare så det är hög tid att jag gör det.

Bakgrunden till att Strossle skapades kan ledas tillbaka till bolag som Kamera, Videoplaza och Smartclip. Min första investering på Almi Invest gjorde jag i Clipsource och dess grundare Dan Willstrand, Jens Ander och Johan Wiklund. De hade tidigare framgångsrikt drivit bolag inom online video, Kamera, som de två gånger utvecklat och sålt. 2009 grundade ”Kamerakillarna” Clipsource och man lärde känna Magnus Hultman (entreprenör och affärsängel med bakgrund från Instadia (sålt till Omniture), Videoplaza och Smartclip (sålt till Adconion). Våren 2011 investerade jag tillsammans med Magnus i Clipsource.

Vi började jobba tillsammans i styrelsen tillsammans med grundarna med att utveckla Clipsource. I grunden har Clipsource hela tiden varit en molntjänst för PR-video. Med tiden växte också insikter fram kring utmaningar som publicister har när de försöker jobba med och monetarisera videoinnehåll online. Några samverkande trender vi såg var att: 1) reklambudgetar flyttar från traditionella medier till online video och mobilt, 2) reklampengarna är större än vad det finns bra videoinnehåll att visa reklamen på, 3) publicister online försöker hitta sätt att öka sina intäkter på sin befintliga onlinetrafik.

Successivt växte idéer om en lösning fram. Tänk om man kunde erbjuda en tjänst som låter publicister och innehållsskapare enkelt tjäna mer pengar samtidigt som man erbjuder annonsköpare fler kvalitativa utrymmen att annonsera på. Idén var att göra detta genom att få publicister att upplåta en yta på sin webbplats och där skulle en tjänst automatiskt presentera relevant videoinnehåll för besökarna. Därigenom skulle besökarna konsumera mer videoinnehåll på publicistens sida och bli exponerad för reklam i samband med detta. Annonskakan skulle totalt sett öka och kunna delas mellan publicist, innehållsleverantör och annonsnätverk. En tidig version av tjänsten togs fram och testades i början av 2013.

Magnus Hultman hade då precis sålt sin andel i Smartclip och blev mer och mer engagerad i det hela. Vi såg också att detta skulle innebära en annorlunda affärsmodell gentemot den som Clipsource har och bestämde oss för att knoppa av projektet till ett eget bolag, Strossle. Magnus klev in som VD i bolaget och har lett utvecklingen sedan dess. Dan och Jens flyttade också sedermera över till Strossle medan Johan driver Clipsource vidare. Almi Invest tillsammans med övriga delägare var med och finansierade Strossle med en mindre nyemission sommaren 2013. På mindre än ett år hade man etablerat sig ordentligt i Sverige och en internationell expansion skulle påbörjas. Spintop Ventures investerade sommaren 2014 tillsammans med befintliga ägare ca 10 mkr för den fortsatta expansionen.

Så hur har det gått? Jag klipper in några highlights från Magnus email:

  • Idag 25 personer i 6 länder (ytterligare 2-3 nya marknaden öppnar under 2015)
  • Strossle innehållstjänst finns live hos 350 publicister
  • 200 annonsörer och 50 innehållsleverantörer finns med i tjänsten
  • Intäkterna har legat över budget sedan start och växer kraftigt

Sammantaget är jag grymt stolt över att ha varit med sedan starten och väldigt imponerad över teamet som har exekverat på ett fantastiskt sätt. Jag tror detta bara är starten på en fantastisk resa.

(EDIT Jan 2016: uppdaterar texten iom att bolaget bytt namn från Sprinkle till Strossle).

Axplock ur flödet v4 – 2015

Denna vecka snubblade jag över två bloggposter och en nyhet som helt enkelt förtjänas att lyftas fram lite extra.

Investing in the Enterprise in 2015 – Mike Volpi (Index Ventures)

”The confluence of critical technology transition, open source software, mobility, and the consumerization of the enterprise has created fertile ground the creation of the next generation of iconic enterprise companies.”

A Lens Into The Future of Enterprise Software – Fred Wilson (USV)

”The big takeaway for me is that all the things we have seen happen in consumer web and mobile software are happening in the enterprise and the impact of that is already being felt.”

EQT storsamlar internetstjärnor

I ett generellt lågtillväxt klimat börjar det blir svårt för de stora riskkapitalbolagen att upprätthålla samma avkastningsnivåer som de gjort historiskt.  Det finns nu en tydlig trend att de inser kraften i den digitala transformationen och dessa ”traditionella” investerare börjar nu doppa tårna i teknologisegmentet.

Att ladda ett varumärke med rätt känsla

Idag fick jag ett brev från Vattenfall med en ny produkt de lanserat. Det var svårt att förstå vad produkten innebar för mig som konsument och när jag la pappren åt sidan var min spontana känsla att ”de försöker lura på mig något som de tjänar bättre på själva”.

Varför resonerade jag så, funderade jag på. Varför antog jag att Vattenfall inte hade mitt bästa för ögonen? Så resonerar jag ju inte när Spotify släpper en ny version av sin tjänst. Jag tror det beror på dels att jag läst på en del om hur elpriser fungerar och dels att mitt intryck av stora företag som elbolag, banker och liknande ”incumbents” inte alls har sina kunders bästa för ögonen. Så när de kommer med en ny produkt blir min grundinställning att vara mycket skeptisk. Tänk vilken uppförsbacke ett företag har där kunderna misstror en när man lanserar nya tjänster.

Titta istället på alla nya startups som är dedikerade att lösa ett problem för sina kunder. Alla framgångsrika nystartade teknikbolag har gemensamt att de är maniskt fokuserade på produkten och kundupplevelsen den levererar. All produktutveckling som görs syftar till att ge bästa möjliga värde till kunderna. Alla framtida featuers och produktreleaser planeras in i syfte att göra kunden mer nöjd, lojal för att få den att stanna ännu längre.

På lång sikt slår alltid de snabba ut de stora. Stora bolag suboptimerar när man jagar nästa smarta produkt för att öka sin kortsiktiga vinst, som jag upplever att Vattenfall försökte sälja på mig idag, så att mellanchefer och ledning kan öka sin bonus för året. På sikt är detta beteende så klart början till slutet för de stora bolagen, det är inte en hållbar affärsmodell helt enkelt. Och här finns hela möjligheten för små bolag att innovera och med bättre upplevelser skapa starka varumärken och lojala kunder för att på sikt ta över tronen från dagens storbolag och själva växa sig stora.

Ägarfördelning – ansvar och incitament är avgörande faktorer

Det är många aspekter som vägs in vid en bedömning av en investeringsmöjlighet. Ägarfördelning är en central punkt jag lärt mig är av större vikt än man kanske tror. En balanserad ägarfördelning i ett företag skapar ordning, struktur och tydlighet där en dålig ägarfördelning leder till friktioner och massor av energiläckage. En felaktig ägarfördelning kan ensamt stjälpa ett bolag trots fantastisk produkt, stor potential och duktiga människor.

När jag tänker på ägande är det två aspekter som gör detta till en så tungt vägande aspekt och det är ansvar och incitament.

Ansvar

Att vara ansvarig för något handlar om att man tar beslut som krävs, att man tänker långsiktigt, att man optimerar för bolagets bästa samt att man faktiskt agerar på det som behöver göras.

Tyvärr möter vi då och då bolag där ägandet blivit spritt eller där nyckelpersoner har ett väldigt litet ägande. Om de som ska göra det hårda jobbet kvällar, nätter och helger inte har ett stort ägande hur ska de då känna tillräckligt ansvar frågar vi oss. Självklart finns det ansvarskännande personer som gör ett fantastiskt jobb utan att äga någonting men i ett litet bräckligt startup som är ute på en tuff resa skapar det mer överlevnadsinstinkt och värdeskapande om nyckelpersonerna faktiskt också äger det som man är ansvarig att skapa.

Incitament

Hela idén att vara ventureinvesterare handlar om att vara minoritetsägare.  Tesen är att de som skapar värdet, entreprenörerna,  är de som ska få den största andelen av det värde man har skapat. Vi som investerare ska vara i minoritet. De finns andra investeringsfilosofier där investerarna är i majoritet och ledning har litet ägande som ett sorts bonusprogram (buyout-fonder praktiserar detta).

Eftersom vår filosofi är att vara i minoritet för att värdet ska tillfalla de som skapar värdet då vill vi också att nyckelpersonerna är de som är huvudägare i våra bolag. Därigenom finns ett tydligt incitament för dem att jobba så hårt som krävs eftersom de kommer bli belönade när bolaget blir värdefullt. Är ägandet spritt eller felbalanserat mellan entreprenörer, styrelse, investerare, rådgivare och passiva delägare ökar risken mångfalt för problem längs resans gång. Problem som leder till energiläckage och minskar fokus på att bygga bolaget, friktion som hade kunnat undvikas genom att vara noggrann med ägarfördelningen längs vägen.

Den bästa ägarfördelningen för startups är helt enkelt när den är koncentrerad till så få personer som möjligt, där de som är viktigast för att skapa värdet, entreprenörerna, har absolut största andelen, så länge som möjligt.

Exempelvärdering av Saas-bolag – Fortnox

Senaste inläggen här på bloggen har handlat om värdering av Saas-bolag och jag tänkte fortsätta på det temat. Det finns ett par molntjänstbolag noterade på någon av de publika handelsplatserna (i folkmun ”Börsen”). Ett av dem är Fortnox (noterade på NGM Nordic MTF) som levererar bokföringssystem i molnet. Låt oss titta på bolagets finansiella data och hur marknaden värderar detta.

Omsättningen från 2010 till och med 2013 har tagit bolaget från 32 till 83 mkr vilket ger en genomsnittlig årlig tillväxttakt (CAGR) över 36%. Senaste redovisade kvartal (jan – mars 2014) var omsättningstillväxten 24% jämfört med samma period året innan.

Förutom att titta på omsättningen som redovisas i resultaträkningen löpande under kundernas kontraktstid så redovisar Fortnox också orderstock vilket är ett bättre nyckeltal för att förstå den framtida potentialen i nuvarande kundstock. Orderstocken för Fortnox har vuxit från 66,8 till 80,9 mkr jämfört med samma tid föregående år vilket är en ökning på 21%.

Senaste aktiekurs för Fortnox är 13,60 kr vilket ger ett börsvärde på strax över 800 mkr vilket ger ett Enterprise Value (EV) på knappt 810 mkr (bolaget har inga långfristiga skulder). Utifrån hur aktiemarknaden agerar så värderas alltså Fortnox med en multipel (EV/Revenue) på nästa 10x.

Man kan alltså lugnt konstatera att aktiemarknaden uppskattar den stabila och höga tillväxttakt som Fortnox uppvisar. Vad jag noterar är att tillväxttakten fortfarande är hög men avtagande i förhållande till det historiska snittet. Dessutom har bolaget börjat göra aktieutdelning vilket å ena sidan är ett tecken på stabila kassaflöden men å andra sidan att styrelsen inte klarar att omsätta  lönsamheten i fortsatt tillväxt utan istället delar ut ”överskottskapital” till ägarna.

Tillväxt är den viktigaste parametern för värdering av Saas-bolag

Förra inlägget handlade om att det gått mode i att söka skalbarhet i sin affärsmodell till varje pris och hur detta faktiskt inte är den viktigaste strategiska parametern för att avgöra värdering på ett Saas-bolag. Så hur ska man tänka då? Jag föreslår att man tittar på hur Saas-bolag värderas av andra aktörer på marknaden.

Det finns flera resurser ute på nätet som pekar på samma sak. Den faktor som den publika aktiemarknaden värderar högst är tillväxttakt. Och så som aktiemarknaden värderas Saas-bolag rinner neråt genom growth/later-stage investerare till early-stage investerare. Läs blanda annat ”What Determines Your SaaS Companys Multiple” och ”The Single Biggest Determinant Of Startup Valuations At IPO”.

Saas-bolagen värderas i första hand på tillväxttakt eftersom det är den tydligaste indikatorn på hur snabbt ett bolag kommer växa sig större. Och från ett investerarperspektiv så är Saas-marknaden, som den generella tech-marknaden, en ”Winner Takes All”-marknad. Det vill säga det bolag som blir dominant och nummer 1 kommer att bli överlägset mest värdefullt av alla bolag inom sin marknad. Det är inte ovanligt att marknadsledaren tar en oproportionerlig andel av värdet in sin kategori, upp emot och över 80-90% av den totala marknadens värde. Detta driver investerarbeteende att satsa extremt hårt på något som ter sig fungera. Blir det bolag man investerar i nummer 1 på sin marknad blir avkastningen på investeringen enorm. Och en viktigt indikator på om ett bolag har potential att bli nummer 1 är helt enkelt hur snabbt det växer.

Det jag försöker säga med det här och förra inlägget är att som entreprenör ordentligt tänka igenom och testa olika hypoteser kring kundanskaffningsstrategier. Levererar du en tjänst som kan betinga högre kundvärden med en manuell säljkår så är det rätt väg att gå. Sannolikt kan du i så fall med rätt säljare snabbare få ut din molntjänst bredare och djupare i större företag och därigenom öka de genomsnittliga kundvärdena vilket ökar tillväxttakten.

Om du med en kombination av inbound sales och outbound sales når en högre tillväxttakt så är det rätt sak att göra då ditt bolag får en högre värderingsmultipel av marknaden än om du bara går för skalbarhet (inbound sales) med lägre genomsnittliga kundvärden.

Molntjänstbolag, skalbarhet, storlek och värdering

Ditt molntjänstbolag blir inte mer värdefullt eller snabbare större för att skalbarheten är hög. Det finns värdefulla och stora molntjänstbolag både med många små kunder eller färre stora kunder. Det är farligt att stirra sig blind på att bygga en så skalbar affär som möjligt bara för att.

Jag och mina kollegor har investerat i flera B2B molntjänstbolag och träffar varje vecka nya bolag inom området. Ett viktig strategisk fråga (kanske den viktigaste) är hur man ska skala upp affären. Det finns en föreställning att molntjänstbolag snabbt ska nå ett tillstånd där man är totalt skalbar. Alltså att det inte behöver adderas tröga oförutsägbara resurser (människor) för att öka tillväxttakten. Modeorden just nu är bland annat content marketing, online marketing, growth hacking och inbound sales.

Alla söker efter ett nirvana som nås när man hittat en algoritm för sin marknadstratt som innebär att man endast behöver tillsätta mer pengar till sina marknadskanaler så kommer det regna in lönsamma kunder in i produkten. Entreprenörerna har läst om Basecamp och ser en self-service dröm där bolaget aldrig behöver interagera direkt med sina presumtiva kunder utan kunden själv kan testa tjänsten enligt freemium-modell, snabbt uppfatta och värdesätta produktens nytta och så småningom konvertera till en betalande kund. Entreprenörerna har en religiös uppfattning att allt ska automatiseras. Man överväger överhuvudtaget inte att det kan behövas riktiga personer, säljare, för att hjälpa kunderna att köpa. Kanske har det med vår historik som ingenjörsnation, bra produkter ska sälja sig själva, och man vill så långt som möjligt undvika att ha säljare inblandade i sin försäljningsprocess och sitt bolag.

Det finns mycket man kan säga om detta fenomen. Jag konstaterar att många bolag baserat på förutfattade meningar och religiös övertygelse väljer bort manuella inslag i sin försäljningsprocess, något som gör att man missar att få en direkt dialog med sina kunder och ofta misslyckas att skapa en produkt som levererar värde. Och kanske allvarligast är att man missar möjligheten att ha en kraftigare tillväxt. Det är som att man hellre automatiserar allt och dör än tar in manuell säljkraft och vinner.

Det finns en fantastisk blogg om man är intresserad av djupare analyser av Saas-bolag: http://www.tomtunguz.com/ och där finns ett inlägg som på ett slående sätt belyser detta med hög eller låg grad av automatisering (”The Optimal Average Customer Value For SaaS Startups”). Tomasz tittar på hypotesen att hög skalbarhet, dvs låga genomsnittliga kundvärden och stor volym kunder, är mer värt än motsatsen; alltså höga genomsnittliga kundvärden från färre stora kunder.  Stor volym små kunder implicerar hög grad av automation och få stora kunder implicerar mer manuell säljkraft för att göra affär.

Som metod valde Tomasz att analysera Saas-bolag vid deras IPO i USA mellan 2010 och 2014 gjorde två observationer:

1) Han ställde genomsnittligt kundvärde mot total omsättning och konstaterade att det var låg korrelation mellan de båda. Det förekom alltså bolag med stor omsättning (50-200 musd) oavsett om de hade många eller få kunder.

2) Han ställde genomsnittligt kundvärde mot börsvärde och konstaterade att medianbörsvärde på bolagen var samma oavsett genomsnittligt kundvärde (han delade in dem i fyra olika grupper). Den publika aktiemarknaden värderade alltså bolagen likadant oavsett hur deras kundstock såg ut.

Sammanfattningsvis så utmanar jag alla Saas-entreprenörer att omvärdera hur skalbart det är önskvärt att vara för just ditt bolag. Det går att skapa stora bolag oavsett höga eller låga genomsnittliga kundvärden och i fråga om värdering så finns det inte heller något som pekar på att fler eller färre kunder påverkar synen på ditt bolags värde.

Annan obligatorisk läsning på temat är ”Do Things That Don’t Scale” av Paul Graham.

Strategy as a pattern

Det bästa sättet att bestämma strategi för framtiden kan vara så enkelt som att titta sig över axeln och identifiera vad har fungerat bäst hittills, vad har tagit företaget till den här punkten och fortsätta göra samma sak.

En av de föreläsningar från högskoletiden som etsat sig fast är en om strategi och strategiutveckling. Det var professorn i strategi, Leif Melin, som beskrev olika koncept för att utveckla strategin för en organisation. Ett av koncepten var ”Strategy as a Pattern”. Dvs när man varit igång ett tag med sitt företag så har man ackumulerat en mängd erfarenheter från olika experiment, försök, framgångar och motgångar. Det har skapats en stig som man tagit sig fram längs. En stig som symboliserar vad man gjort och vad som fungerat bäst. Man kan genom att vända sig om och förstå vad som skapat stigen hitta en tydlig röd tråd; vad av allt vi har försökt har fungerat bra och tagit oss hit? Det kan då vara så enkelt som att frågan om strategin för framtiden ska vara att fortsätta med och fokusera tydligare på det som har fungerat bäst historiskt.

Det jag vill säga är att i det här tidevarvet med lean startup, hypoteser och experiment måste man ibland stanna upp och titta sig noga över axeln. Det är lätt att fastna i sökandet efter maximalt skalbara komponenter för alla delar i affärsmodellen. Många startups kör flera samtidiga affärsmodeller såsom direktförsäljning, online marknadsföring, återförsäljare och partnerskap. Efter en tid blir det förvirrande och ofokuserat – ingen vet till slut vad som är strategin, vad fungerar och vad ska vi satsa på för att nå fram i bruset. För att då definiera vägen framåt är det ofta enklaste att fortsätta med det som fungerat bäst och våga sluta göra sånt som inte fungerar. Stanna upp och titta bakåt, identifiera gemensamma nämnare för sånt som fungerar och fastställ dessa som hörnpelare i strategi för framtiden. Ett enkelt sätt att skapa fokus och tydlighet för hela organisationen.

 

Key takeaways från Sthlm Saas Meetup

I tisdags kväll kördes den fjärde träffen i meetup-gruppen Sthlm Saas and Online Business – Det blev nytt besöksrekord med 60-talet anmälda och både nya och bekanta ansikten i publiken. Sven Hemberg, Head of Product på Qwaya och Jonathan Bean från MyNewsdesk presenterade och de insikter jag tar med mig är:

Qwaya

  • Tänk ordentligt igenom din målgrupp. Iterera många gånger igenom definition av målgrupp och vilket värdeerbjudandet är. Exempelvis finns idag ingen gratis freemiumnivå av Qwayas tjänst. Nya användare kan få 30-dagars free trial men eftersom nyttan med produkten uppstår när man börjar köpa annonser så är det bara användare som allokerar pengar tidigt som är intressanta.  Tidigare har man tillåtit gratis konton vilket ökade konverteringen från landningssidor men kvaliteten på kontonv visade sig väldigt dåliga, mailsupporten svällde med ”irrelevanta frågor” och produktteamet blev förvirrade av feature requests som egentligen inte gav värde till de riktiga kunderna.
  • Qwayas kundanskaffning är helt automatiserad och sker endast genom inbound trafik. Man använder köpt trafik via annonser och organiska källor. Lärdomen de dragit är att dessa trafikkällor uppträder helt olika. Den organiska trafiken måste man se på långsiktigt. Den är väldigt lönsam på sikt då den kontinuerligt över tid skapar flöde av leads att konvertera genom funneln. För att skapa bra innehåll till sin blogg och andra kanaler har man lyckats engagera nöjda kunder som gratis eller mot liten ersättning producerar innehåll. 

MyNewsdesk

  • Att växa är den viktigaste värdedrivande parametern för ett Saas-bolag och det kräver mycket kapital att växa snabbt.
  • Produkt och marknadsföring är samma sak. Sätt dessa två team i samma rum och se till att de hittar sätt att samarbeta.
  • Fundera på var dina kunder är i termer av mognad och förståelse för problemet du löser. Tre varianter:
  1. Din tjänst löser ett problem som kunden inte vet att den har och att det går att lösa med en molntjänst. Distributionsmodellen kräver ”evangelistiskt sälj” för att lyckas.
  2. Kunden har ett gammalt stort och dyrt system som gör ungefär samma sak idag. En molntjänsten är en mycket effektivare lösning. Till kunden måste säljas en ”kvantifierbar nytta”.
  3. Etablerad marknad som är väldefinierad och konkurrensutsatt. Kunden måste säljas en differentierad lösning, du måste vara tydligast och bäst.

Sammanfattningsvis två väldigt bra presentationer med mer insikter än de ovan. Dessutom väldigt kul att ser framväxten av ett litet community för personer med intresse av molntjänstbolag. Har redan sett flera exempel på krockar som uppstått mellan personer i meetupen som lett vidare till värdeskapande samarbeten utanför.

22 maj är nästa träff i gruppen.