Resan till skalbar affärsmodell och varför man ska hålla teamet litet

Hela poängen med att vara ett startup är att så fort som möjligt upphöra att vara ett startup. Målet är att hitta en skalbar och förutsägbar affärsmodell. Det finns en fantastisk rapport, ”Startup Genome – Why Startups Succeed”, som har studerat 600+ startups som tagit sig hela vägen till skalningsfas och blivit ”framgångsrika”. Hela rapporten går att hämta här och den täcker in flera olika aspekter och innehåller många intressanta delar att reflektera över, som entreprenör eller investerare.

En sammanfattande bild jag fastnat för är den här:

Man har identifierat fyra huvudsakliga faser som alla bolag går igenom (Discovery, Validation, Efficiency och Scale). Till de olika stegen finns en uppsättning indikatorer (Top Challenges) som man kan ställa mot ett bolags utveckling för att identifiera i vilken fas man är. Alla framgångsrika bolag har gått igenom faserna i rätt ordning 1-2-3-4. Det går att läsa mer i rapporten om vilka typiska utmaningar som bolag löser i varje fas för att avancera till nästa steg (som kan variera något beroende på vilket typ av bolag man är b2b, b2c etc).

Vad som sticker ut som extra intressant i tabellen, och som fick mig att skriva den här posten, är antalet anställda. Genom de tre första faserna, ända till bolaget trycker på gasen och börjar skala upp ordentligt, har bolagen i genomsnitt 4 anställda. Siffran ökar inte genom de tre första faserna! Det är alltså väldigt små team som jobbar med att ta fram den första produkten, validera nyttan hos kunden, få de första kunderna att betala och sätta en lönsam och skalbar kundanskaffningsmodell. Detta är anmärkningsvärt få personer tycker jag.

I dagens marknadsläge med väldigt mycket kapital i omlopp är det många startups som när de fortfarande är i något av de tre första stegen lyckas resa förhållandevis mycket kapital, långt mer än vad som behövs för att hålla fyra anställda igång. Dessa pengar går sedan, typiskt sett, till att anställa fler personer. I många fall har man dock inte reflekterat över vilka är de viktigaste milstolparna att nå framöver och satt upp tydliga mål kring nästa utmaning att lösa (för att avancera till nästa trappsteg enligt modellen). Men pengar på banken bränner alltid och det finns ofta en idé om att med några fler anställda som kan jobba med uppgifter i bolaget så kommer man som bolag längre. Problemet med detta är att det väldigt ofta saknas en klar plan vart man ska och det som typiskt händer är att alla sätter igång och jobbar frenetiskt med att skapa och lösa olika uppgifter men utan att ta bolaget närmare nästa steg (Discovery > Validation > Efficiency > Scale). Efter en tid börjar bolaget se slutet på kapitalet och då är det dags att gå ut och resa mer. Det blir då extremt svårt därför att man har byggt upp en stor organisation (8-10 anställda är inte ovanligt) som ökat burn-rate men inte tagit sig till nästa värdehöjande milstolpe. Kapitalet från förra investeringsrundan har alltså gått åt utan att bygga signifikant värde. Både befintliga ägare och potentiella nya investerare dra öronen åt sig eftersom det är oklart vad pengarna har gått till och varför det skulle vara en poäng att stoppa in mer kapital.

Den här situationen ser vi om och om igen spelas upp framför våra ögon (både i och utanför vår portfölj kanske ska tilläggas). Och varje gång kommer jag tillbaka till Startup Genome modellen ovan som skriker till mig; skala inte upp teamet innan det verkligen verkligen är timing för det! Det är så många frågor som ska besvaras, så många problem som ska knäckas och processer som ska trimmas in innan man är där som team och bolag.

Så mitt råd till grundare (och investerare) – fundera på vilket steg i utvecklingskurvan bolaget är i och vad som är kritiskt att lösa för att ta sig till nästa steg. Det går ofta att göra med ett mer koncentrerat team och med mindre kapital än vad man tror.

Härom dagen träffade jag en duktig entreprenör. Hen hade rest 8 mkr från en sådd vc-fond för två år sedan för att bygga en konsumentinriktad mobillösning. Sedan kapitalinjektionen hade teamet hållits extremt litet, man är de två grundarna, samt har spenderat lite resurser på en extern UX-person. Senaste två åren har man gjort tre större och olika produktsläpp av samma grundvision för att man inte hittat en tillräckligt bra Minimum Viable Product och inte heller kunnat visa en distributionsmodell som verkar skala på ett förutsägbart sätt. Nu efter två år hade man fortfarande hälften av kapitalet kvar (!) från senaste investeringsrundan. Man hade alltså skapat sig en runway på cirka 4 år på sin första såddrunda. För mig var det imponerande klarsynt av de här entreprenörerna. De förstod att om de inte kunde visa en riktigt stark lansering, med starka KPI’er, för sin produkt skulle det bli extremt svårt att komma tillbaka till sina investerare och be om mer pengar. Så man prioriterade sin uthållighet och att ge sig själv mycket tid för att iterera fram nya produktversioner för att bättra på oddsen att hitta en produkt som användarna verkligen älskar.

Jag hoppas få träffa fler såna entreprenörer och affärsplaner framöver.