entreprenörskap

Citatet är hämtat från Keith Rabois som höll en session om att bygga framgångsrika team och jag tycker den sammanfattar årets SaaStr Annual konferens väldigt bra.

Människor, team och kultur är en gemensam framgångsfaktor

Det fanns godbitar att plocka med sig från olika föreläsningar inom vitt skilda områden men om jag ska sammanfatta alla intrycken till ett tema så är det, fortfarande, att det är teamet och människorna som är avgörande. Precis som tidigare år nämnde nästan alla talare hur företagskulturen varit en framgångsfaktor för dem. Man måste våga mejsla ut sin egen tydliga företagskultur, ta ställning för och emot element i kulturen och jobba målmedvetet med att få hela bolaget att leva efter sin kultur. Alla medarbetare kommer inte passar kulturen men det kommer vara positivt att personer som inte har en bra passform lämnar bolaget under resans gång. Ett bolag kan inte vara för alla utan det finns så mycket att vinna på en förenande företagskultur i termer av sammanhållning, beslutsfattande, kommunikation, risktagande, tillhörighet med mera.

Extern rekrytering eller intern befordran?

Ett ramverk för att fundera kring när det är dags att leta externa personer kontra att befordra interna kandidater kom från Keith Rabois. Hans förslag var att se framför sig bolagets tillväxtkurva och jämföra den med olika personers tillväxtkurvor. Så länge båda kurvorna lutar lika mycket så kommer befintlig personals tillväxtkurva hänga med i bolagets utveckling. Men om lutningen på bolagets tillväxtkurva är snabbare än medarbetarnas tillväxtkurva så kommer det inte fungera då nyckelpersoner inte hänger med i bolagets utveckling och behov. Se framför dig ett bolag som över tid växer med 100%. De nyckelpersoner som inte växer lika snabbt som bolaget kommer hamna längre och längre från bolagets behov och typ av frågeställningar att hantera i sina roller.

Det är alltså omöjligt att försörja alla nyckelpositioner med interna kandidater i ett bolag med snabb tillväxt. Vissa personer växer helt enkelt inte lika fort som bolaget. För att få in nödvändig erfarenhet och kapacitet kommer det krävas att externt rekryterade personer kommer in med erfarenheter och potential. Rabois menade att om man lyckas tillsätta runt 50% av nya nyckelpositioner med interna kandidater så ska man vara mycket nöjd. Hans erfarenhet var att i de flesta fall är denna siffra betydligt lägre. 

Bygga säljteam (Matt Schatz WP Engine)

Matt Schatz var en mycket imponerande person och talare. Även hans presentation kretsade kring hur företagets kultur och värderingar är avgörande för att bygga framgångsrika säljteam. Han menade att en central byggsten är att fundera ut vilket unikt värdeerbjudande du erbjuder personer du vill anställa. Lägg tid på att hitta, artikulera och sälja in ditt företags unicitet för att nå framgång i rekrytering av säljare. Framgångsrika säljteam är team som har en distinkt kultur och är en plats dit andra människor vill ansluta sig och stanna länge.

Ett exempel som Matt förde fram och som alla små snabbväxande startups kan marknadsföra är möjligheten att få vara med och skapa sin egen ”första-historia”. Det kan vara att bli den mötesbokaren som blir befordrad till account executive, den första säljaren som blir teamlead eller den första säljaren som får öppna ett internationellt säljkontor. Att sätta upp den moroten fungerar som inspiration och ger alla något att sträva efter, att bli en person som får sin egen ”första-historia” på företaget att sätta på sitt CV.

Föreläsningar att se i efterhand

De flesta presentationerna filmades och här kommer några rekommendationer på de bästa att hålla utik efter när de kommer upp på SaaStrs Youtube-kanal:

• Top 10 learnings about free trials with Tomasz Tunguz
• A Step by Step guide to Revenue Growth with Mark Roberge.
• Building a World-class, $2.3 Billion Inside Sales Team with Jennifer Lawrence.
• Q&A with Mikkel Svane, CEO of Zendesk.
• State of the Cloud from Bessemer Venture Partners.
• Building a $100M ARR Sales Team the second time around with Matt Schatz.
• Top Lessons in building great teams from Koshla Ventures with Keith Rabois.
• Lessons from New Relic: Critical steps to Scaling Enterprise with Erica Schultz.
• Lessons from Logikcull: $0 to $10M in 19 Months + 10 mistakes along the way with Andy Wilson
• A Founders guide to Getting more Leads with Zoom and Gusto.

Survivalship Bias

Avslutningsvis får man inte glömma att på en konferens som visar exempel från världsledande tillväxtbolag så kommer ett starkt survivalship bias prägla hela tillställningen. Allt man hör på scen går inte att applicera rakt av i sitt svenska bolag. Exempelvis när VC-fondernas seed-rundor är minst 30 mkr till bolag som precis fått sina första kunder så är det självklart att dessa bolag kan operera på ett annat sätt än ett bolag med mindre eller inget riskkapital alls.

Det är uppenbart att SaaS fortsatt är på en stark och växande tillväxtbana. Det var inte många som på SaaStr för fyra år sedan trodde att vi skulle se många SaaS-bolag passera den magiska gränsen 1 miljard dollar i ARR, men nu är vi här. Jason Lemkin inledningspratade om hur vi ser ”Generational Companies” växa fram som är massiva bolag som kommer finnas kvar i stor skala länge. Det är både inspirerande och lite overkligt hur stort SaaS har blivit, och tillväxten ser inte ut att mattas av i den närmaste framtiden.

Har en stundande lågkonjunktur redan börjat synas som churn hos B2B SaaS-bolag? Den frågan ställde jag mig efter på kort tid noterat flera signaler som kan vara en förvarning om tuffare tider.

Den första datapunkten är att UC rapporterat en ökning av antalet konkurser med 13% 2018 jämfört med året innan. En annan datapunkt fick jag från ett bolag jag är engagerad i som i slutet av förra året såg högre churn än historiskt och med större konton. Det som var gemensamt för alla kunder de tappat var att de gått i konkurs. Slutligen var det intressant att se sammanställningen som Breakit hade gjort över leverantörer som drabbas av Best of Brands konkurs.  Med på listan fanns ett par SaaS-leverantörer som nu tappar en kund.

För att få svara på min inledande fråga gjorde jag en gallup med en handfull SaaS-bolag som fick frågan om de noterat någon märkbar skillnad i churn med anledning av konkurser.

Beskedet från samtliga bolag var detsamma, ingen av dem har noterat någon märkbar skillnad i churn med anledning av konkurser ännu.  Baserat på detta underlag, som inkluderar SaaS-bolag i olika storlek och i olika branscher/vertikaler, har inte någon signifikant påverkan på churn med anledning av konkurser noterats. 

Förutom det direkta svaret på min fråga påpekade en rutinerad SaaS-VD som varit igenom tidigare lågkonjunktur att den första signalen på en avmattning var svårare nyförsäljning till följd av minskade budgetar hos kunderna. Det är alltså troligt att en trögare nyförsäljning blir det första tecknet på lågkonjukturen för SaaS-bolag än ökad churn till följd av konkurser.

Det är alltså för tidigt att se direkta spår av lågkonjunkturen idag men det känns som både nyförsäljning och churn är något att hålla ett vakande öga på framöver.

===

Johan Crona är grundare av Cloud Capital som är fokuserat på expansionsfinansiering genom både lån och ägarkapital till SaaS-bolag.

Alla SaaS-entreprenörer jämför sina nyckeltal med varandra för att kunna förstå olika aspekter i sina affärsmodeller och sin interna effektivitet. Ofta avslöjar nyckeltalen insikter om skillnader mellan olika bolag och leder till ökad förståelse både om sin egen och andras affär. Att analysera sina nyckeltal är en bra hjälp att hitta förbättringsområden och kan ge inspiration att testa nya vägar för olika områden inom sitt bolag.

För att bättre förstå hur de bästa entreprenörerna har lyckats bygga sina företag har vi på Cloud Capital börjat samla ihop nyckeltal från svenska snabbväxande SaaS-bolag. I våras arrangerade vi en workshop med en utvald grupp SaaS-entreprenörer som delade sina nyckeltal med varandra och de som var med hittade alla flera nya insikter kring sitt bolagsbyggande.

Nu bjuder vi in fler svenska SaaS-bolag att tillsammans med oss bygga upp benchmarking-data genom att delta i vår undersökning och därmed också få ta del av resultatet direkt när det är sammanställt. Är du intresserad av att vara med, eller vet någon som borde vara med? Anmäl intresse via den här länken så kommer vi inom kort återkomma med mer info om hur insamlingen av data går till:

Intresseanmälan – Svenskt SaaS Index

(All data som samlas in kommer redovisas i aggregerad form och enskilda svar kommer förstöras efter sammanställningen av datan är klar)

Många SaaS-bolag har från tid till annan utmaningar med frågan kring förbrukat eget kapital och eventuellt upprättande av kontrollbalansräkning, men jag har nyligen tillsammans med ett Saas-bolag och dess revisor hittat en för mig ny lösning på denna utmaning som borde kunna användas av andra SaaS-bolag också. Mer om lösningen nedan men först en kort bakgrund om varför detta är vanligt förekommande i SaaS-bolag.

För varje kund ett SaaS-bolag tar in uppstår kundanskaffningskostnader (CAC) fram till kunden har skrivit på och börjar betala för den levererade tjänsten. Anskaffningskostnader är främst marknadsföring och försäljning som löpande bokförs som kostnader i resultaträkningen. När väl kunden skrivit på är intäkten per månad allt som ofta en bråkdel av anskaffningskostnaden. Detta är i sig inte något problem då man antar att kunden kommer ha en lång livslängd vilket gör att inom ett antal månader blir den lönsam och bidrar positivt till bolagets resultat. Men vad gäller bokföringslagen är den generella bestämmelsen att man endast får ta upp intäkterna i takt med att tjänsten levereras. Så även för ett bolag som säljer 6-12 månaders kontrakt med betalning i förskott så syns intäkten i resultaträkningen successivt månad för månad över kontraktets livslängd (under tiden ligger värdet av kontrakten som en skuld i balansräkningen ”Förutbetalda intäkter” och bokas om till en intäkt månadsvis).

Ett SaaS-bolag som vill växa fort investerar mycket i sälj och marknadsföring för att snabbt öka antalet kunder. Kostnaderna kommer först och påverkar resultatet negativt medan de sålda kontrakten periodiseras över kontraktslängden. Det innebär att bolaget går med underskott men bygger upp framtida värden genom den växande kundbasen. Detta underskott gör att bolaget, även med likviditet i kassan (om man har förbetalda intäkter) har ett underskott som kan bli så stort att det egna kapitalet urholkas. När det eget kapitalet är under halva aktiekapitalet uppstår en kontrollbalanssituation och det egna kapitalet måste återställas på något sätt. Jag kan skriva mycket mer om återställning av eget kapital men sammanfattningsvis kan konstateras att det är ganska bökigt och tidskrävande och något man gärna vill undvika då det inte bygger något värde i sig självt. Inte minst är denna situation frustrerande för bolag med stark likviditet för att man säljer långa förskottskontrakt i och med att man då har pengar i kassan men det egna kapitalet i balansräkningen kan anses vara förbrukat på grund av det negativa resultatet.

Nu har jag i ett SaaS-bolag som jag jobbar med hittat en intressant lösning på detta tillsammans med bolagets revisor, som är från en av ”de stora fyra”. Lösningen är att man som styrelse utifrån en analys och beskrivning av hela kundstockens värde gör ett uttalande att man anser det finns övervärden i kundstocken som överstiger det förbrukade egna kapitalet. De parametrar som bolaget kan föra fram som bas för uttalandet är:

• kundbasens storlek i årsintäkt och antal kunder,
• avtalslängder på kunderna,
• historisk churn brutto (intäkter),
• historiska uppgraderingar (retention) på befintliga kunder.

I detta specifika fall kunde styrelsen med denna analys som bas konstatera ett bedömt övervärde i kundstocken som var många gånger större än det förbrukade kapitalet i balansräkningen varför man ansåg att det inte förelåg något behov att upprätta och låta revidera en kontrollbalansräkning. Detta stämdes också av löpande i nära dialog med bolagets revisor som godkände det hela.

Jag tycker det är ett intressant sätt att se på värde av en kundstock i ett Saas-bolag och det är inte orimligt att detta osynliga värde kan få ha en påverkan på situationer när frågan om balansräkningens storlek uppstår. Det är ju en stor styrka i Saas-bolags affärsmodell, de framtida kommande intäkterna från den befintliga kundbasen. Denna styrka bör rimligtvis kunna användas i dessa situationer.

Förhoppningsvis kan detta hjälpa andra SaaS-bolag i liknande situationer och tveka inte att höra av er om ni vill ha mer detaljer kring detta!

Idag gjorde jag min sista dag som ansvarig på Almi Invest Stockholm och lämnar över rodret till min kollega Lars Larsson som blir Tf VD för Stockholmsfonden från 1 juni.

Dessa 6½ år har varit mycket lärorika, spännande och utvecklande, först som Investeringsansvarig i Stockholm och Mälardalen och de senaste två åren också som VD och fondchef för Stockholmsfonden.

Under den här tiden har jag haft förmånen att träffa många fantastiska entreprenörer, investera i några av dem och tacka nej till ett par bra investeringar också (ni vet vilka ni är) 😉

Nästa äventyr blir att bli entreprenör igen och starta upp en egen verksamhet. Affärsidén är att erbjuda expansionsfinansiering till mjukvarubolag, specifikt bolag som säljer business-to-business (B2B SaaS så klart!) vilket är ett område som jag investerat mest inom under åren på Almi Invest. Kommer självklart skriva mer om tankarna bakom och planerna för detta nya äventyr lite senare här på bloggen. (Breakit har skrivit om mina planer för några månader sedan, den nyfikne kan läsa mer här: www.breakit.se/artikel/6786/johan-crona-lamnar-almi-invest-ska-satsa-pa-egen-investeringsverksamhet )

Det är verkligen med blandade känslor som jag skriver detta, det var inget lätt beslut att lämna en sådan fantastisk verksamhet som Almi Invest är och som jag haft förmånen att få vara med och utveckla tillsammans med alla fantastiska kollegor de här åren – men suget efter att dra igång ett eget entreprenörsprojekt tog tillslut överhanden.

Det är dags för nästa träff med SaaS-communityt i Stockholm (med omnejd), den 4e april arrangeras ett event med Point Nine Capital och Nordic Makers i Stockholm.

Bland talarna finns Lars Johan Bjørkevoll (Chief Growth Officer, Xeneta), Jacob Pontén (Automile), Klaus Nyengaard (Nordic Makers) och Thomas Wilke (Partner 42CAP).

Inbjudningar har redan gått ut till medlemmarna i Meetup-gruppen ”Stockholm SaaS and Online Businesses” men det finns några platser kvar. Om du också vill komma, skicka ett email till saaship@nordicmakers.vc med namn och epost för att få en biljett.

Mer info finns här: https://nmp9.splashthat.com/

Hela poängen med att vara ett startup är att så fort som möjligt upphöra att vara ett startup. Målet är att hitta en skalbar och förutsägbar affärsmodell. Det finns en fantastisk rapport, ”Startup Genome – Why Startups Succeed”, som har studerat 600+ startups som tagit sig hela vägen till skalningsfas och blivit ”framgångsrika”. Hela rapporten går att hämta här och den täcker in flera olika aspekter och innehåller många intressanta delar att reflektera över, som entreprenör eller investerare.

En sammanfattande bild jag fastnat för är den här:

Man har identifierat fyra huvudsakliga faser som alla bolag går igenom (Discovery, Validation, Efficiency och Scale). Till de olika stegen finns en uppsättning indikatorer (Top Challenges) som man kan ställa mot ett bolags utveckling för att identifiera i vilken fas man är. Alla framgångsrika bolag har gått igenom faserna i rätt ordning 1-2-3-4. Det går att läsa mer i rapporten om vilka typiska utmaningar som bolag löser i varje fas för att avancera till nästa steg (som kan variera något beroende på vilket typ av bolag man är b2b, b2c etc).

Vad som sticker ut som extra intressant i tabellen, och som fick mig att skriva den här posten, är antalet anställda. Genom de tre första faserna, ända till bolaget trycker på gasen och börjar skala upp ordentligt, har bolagen i genomsnitt 4 anställda. Siffran ökar inte genom de tre första faserna! Det är alltså väldigt små team som jobbar med att ta fram den första produkten, validera nyttan hos kunden, få de första kunderna att betala och sätta en lönsam och skalbar kundanskaffningsmodell. Detta är anmärkningsvärt få personer tycker jag.

I dagens marknadsläge med väldigt mycket kapital i omlopp är det många startups som när de fortfarande är i något av de tre första stegen lyckas resa förhållandevis mycket kapital, långt mer än vad som behövs för att hålla fyra anställda igång. Dessa pengar går sedan, typiskt sett, till att anställa fler personer. I många fall har man dock inte reflekterat över vilka är de viktigaste milstolparna att nå framöver och satt upp tydliga mål kring nästa utmaning att lösa (för att avancera till nästa trappsteg enligt modellen). Men pengar på banken bränner alltid och det finns ofta en idé om att med några fler anställda som kan jobba med uppgifter i bolaget så kommer man som bolag längre. Problemet med detta är att det väldigt ofta saknas en klar plan vart man ska och det som typiskt händer är att alla sätter igång och jobbar frenetiskt med att skapa och lösa olika uppgifter men utan att ta bolaget närmare nästa steg (Discovery > Validation > Efficiency > Scale). Efter en tid börjar bolaget se slutet på kapitalet och då är det dags att gå ut och resa mer. Det blir då extremt svårt därför att man har byggt upp en stor organisation (8-10 anställda är inte ovanligt) som ökat burn-rate men inte tagit sig till nästa värdehöjande milstolpe. Kapitalet från förra investeringsrundan har alltså gått åt utan att bygga signifikant värde. Både befintliga ägare och potentiella nya investerare dra öronen åt sig eftersom det är oklart vad pengarna har gått till och varför det skulle vara en poäng att stoppa in mer kapital.

Den här situationen ser vi om och om igen spelas upp framför våra ögon (både i och utanför vår portfölj kanske ska tilläggas). Och varje gång kommer jag tillbaka till Startup Genome modellen ovan som skriker till mig; skala inte upp teamet innan det verkligen verkligen är timing för det! Det är så många frågor som ska besvaras, så många problem som ska knäckas och processer som ska trimmas in innan man är där som team och bolag.

Så mitt råd till grundare (och investerare) – fundera på vilket steg i utvecklingskurvan bolaget är i och vad som är kritiskt att lösa för att ta sig till nästa steg. Det går ofta att göra med ett mer koncentrerat team och med mindre kapital än vad man tror.

Härom dagen träffade jag en duktig entreprenör. Hen hade rest 8 mkr från en sådd vc-fond för två år sedan för att bygga en konsumentinriktad mobillösning. Sedan kapitalinjektionen hade teamet hållits extremt litet, man är de två grundarna, samt har spenderat lite resurser på en extern UX-person. Senaste två åren har man gjort tre större och olika produktsläpp av samma grundvision för att man inte hittat en tillräckligt bra Minimum Viable Product och inte heller kunnat visa en distributionsmodell som verkar skala på ett förutsägbart sätt. Nu efter två år hade man fortfarande hälften av kapitalet kvar (!) från senaste investeringsrundan. Man hade alltså skapat sig en runway på cirka 4 år på sin första såddrunda. För mig var det imponerande klarsynt av de här entreprenörerna. De förstod att om de inte kunde visa en riktigt stark lansering, med starka KPI’er, för sin produkt skulle det bli extremt svårt att komma tillbaka till sina investerare och be om mer pengar. Så man prioriterade sin uthållighet och att ge sig själv mycket tid för att iterera fram nya produktversioner för att bättra på oddsen att hitta en produkt som användarna verkligen älskar.

Jag hoppas få träffa fler såna entreprenörer och affärsplaner framöver.

Snubblade över den här filmsnutten där två av mina intressen råkade sammanfalla, amerikansk fotboll och styrkebaserad teamsammansättning.

I filmen pratar en coach om hur de organiserar sitt försvarsspel och säger:

”We want to play to the strenth of our players. we have some guys that have unique skillsets and its our job as coaches to put these guys in the best positions to be succesful”

Teamsammansättning är intressant eftersom det även utanför idrotten har avgörande effekt på hur man får team att prestera till sin fulla potential.

Det senaste åren jobbar jag och mina kollegor på Almi Invest mycket med frågan om teamsammansättning, både när vi analyserar nya investeringar och i relation till portföljbolag där vi är engagerade. Jag och vi har snöat in på och börjat experimentera med ett koncept som kallas ”Strengthfinder” från en organisation som heter Gallup.

Strengthfinder är baserat på teorin om att alla människor har en unik sammansättning styrkor. Gallup har forskat på detta och identifierat 34 olika styrkor (indelade i fyra huvudkategorier som är Execution, Relationship, Influencing och Strategic). Det hela baseras på insikten att människor mår bäst, presterar bäst och utvecklar sig mest om de får spendera sin tid på uppgifter där de använder sina starkaste styrkor. I rak motsats till den paradigm, som jag tror alla varit med om, där man exempelvis på ett utvecklingssamtal lägger stor del av tiden på att prata om svagheter och hur man ska utveckla sina svaga sidor. Strengthsfinder handlar om att helt bortse från svagheter och bara tänka på hur man kan utveckla sina styrkor.

Jag tycker ramverket är både inspirerande och användbart. Inte minst har vi sett en stor nytta i att ha det med sig Strengthfinders tankar när man ska bygga fungerande arbetsgrupper. Det handlar alltså om att inte tvinga in medlemmar i roller som inte passar deras styrkor utan istället låta varje person få fördjupa sig i arbetsuppgifter och ansvarsområden som ligger nära ens personliga styrkor. Det ger enligt metoden överlägset bäst resultat, både för individerna och så klart för gruppen som helhet.

Det finns ett webbaserat test på Gallups webbplats som man gör på 30 minuter för att få fram sina topp fem styrkor. Jag kan verkligen rekommendera att göra testet! Det är intressant för sig själv att reflektera över vilka styrkor man har, men jag kan även rekommendera att använda det för en hel arbetsgrupp för att titta på hur de styrkor man har överlappar eller kompletterar varandra.

Mina starkaste styrkor är Ideation (fascination för nya idéer), Individualization (hitta unika kvalitéer i varje person) och Maximizer (fokuserar på hur man kan utveckla personer & grupper från bra till superbt), Learner (drivkraft att hela tiden lära sig och få nya insikter) samt Input (samla och strukturera all sorts information). Vilka är dina starkaste styrkor?

Konferensen SaaStr Annual går av stapeln i San Francisco den 9-11 februari med över 5000 personer från hela världen som vill fördjupa sig i och lyssna till B2B SaaS-bolag. Fantastiskt roligt att se att vi blir ett gäng svenska entreprenörer, operatörer och investerare som åker ditt för att nätverka och inspireras.

De svenska SaaS-bolag som jag vet är representerade är Kundo, Funnel, Loop54, ReachMe, MyNewsdesk, SpeedLedger och ett bolag i stealth-mode =) På plats kommer vi också möta upp Mentimenter och GetAccept som just nu verkar från Silicon Valley.

Ser fram emot en fullmatad vecka med best practice, inspiration och nya kontakter.