Archive for 2016

Resan till skalbar affärsmodell och varför man ska hålla teamet litet

Hela poängen med att vara ett startup är att så fort som möjligt upphöra att vara ett startup. Målet är att hitta en skalbar och förutsägbar affärsmodell. Det finns en fantastisk rapport, ”Startup Genome – Why Startups Succeed”, som har studerat 600+ startups som tagit sig hela vägen till skalningsfas och blivit ”framgångsrika”. Hela rapporten går att hämta här och den täcker in flera olika aspekter och innehåller många intressanta delar att reflektera över, som entreprenör eller investerare.

En sammanfattande bild jag fastnat för är den här:
Startup Genome four phases

Man har identifierat fyra huvudsakliga faser som alla bolag går igenom (Discovery, Validation, Efficiency och Scale). Till de olika stegen finns en uppsättning indikatorer (Top Challenges) som man kan ställa mot ett bolags utveckling för att identifiera i vilken fas man är. Alla framgångsrika bolag har gått igenom faserna i rätt ordning 1-2-3-4. Det går att läsa mer i rapporten om vilka typiska utmaningar som bolag löser i varje fas för att avancera till nästa steg (som kan variera något beroende på vilket typ av bolag man är b2b, b2c etc).

Vad som sticker ut som extra intressant i tabellen, och som fick mig att skriva den här posten, är antalet anställda. Genom de tre första faserna, ända till bolaget trycker på gasen och börjar skala upp ordentligt, har bolagen i genomsnitt 4 anställda. Siffran ökar inte genom de tre första faserna! Det är alltså väldigt små team som jobbar med att ta fram den första produkten, validera nyttan hos kunden, få de första kunderna att betala och sätta en lönsam och skalbar kundanskaffningsmodell. Detta är anmärkningsvärt få personer tycker jag.

I dagens marknadsläge med väldigt mycket kapital i omlopp är det många startups som när de fortfarande är i något av de tre första stegen lyckas resa förhållandevis mycket kapital, långt mer än vad som behövs för att hålla fyra anställda igång. Dessa pengar går sedan, typiskt sett, till att anställa fler personer. I många fall har man dock inte reflekterat över vilka är de viktigaste milstolparna att nå framöver och satt upp tydliga mål kring nästa utmaning att lösa (för att avancera till nästa trappsteg enligt modellen). Men pengar på banken bränner alltid och det finns ofta en idé om att med några fler anställda som kan jobba med uppgifter i bolaget så kommer man som bolag längre. Problemet med detta är att det väldigt ofta saknas en klar plan vart man ska och det som typiskt händer är att alla sätter igång och jobbar frenetiskt med att skapa och lösa olika uppgifter men utan att ta bolaget närmare nästa steg (Discovery > Validation > Efficiency > Scale). Efter en tid börjar bolaget se slutet på kapitalet och då är det dags att gå ut och resa mer. Det blir då extremt svårt därför att man har byggt upp en stor organisation (8-10 anställda är inte ovanligt) som ökat burn-rate men inte tagit sig till nästa värdehöjande milstolpe. Kapitalet från förra investeringsrundan har alltså gått åt utan att bygga signifikant värde. Både befintliga ägare och potentiella nya investerare dra öronen åt sig eftersom det är oklart vad pengarna har gått till och varför det skulle vara en poäng att stoppa in mer kapital.

Den här situationen ser vi om och om igen spelas upp framför våra ögon (både i och utanför vår portfölj kanske ska tilläggas). Och varje gång kommer jag tillbaka till Startup Genome modellen ovan som skriker till mig; skala inte upp teamet innan det verkligen verkligen är timing för det! Det är så många frågor som ska besvaras, så många problem som ska knäckas och processer som ska trimmas in innan man är där som team och bolag.

Så mitt råd till grundare (och investerare) – fundera på vilket steg i utvecklingskurvan bolaget är i och vad som är kritiskt att lösa för att ta sig till nästa steg. Det går ofta att göra med ett mer koncentrerat team och med mindre kapital än vad man tror.

Härom dagen träffade jag en duktig entreprenör. Hen hade rest 8 mkr från en sådd vc-fond för två år sedan för att bygga en konsumentinriktad mobillösning. Sedan kapitalinjektionen hade teamet hållits extremt litet, man är de två grundarna, samt har spenderat lite resurser på en extern UX-person. Senaste två åren har man gjort tre större och olika produktsläpp av samma grundvision för att man inte hittat en tillräckligt bra Minimum Viable Product och inte heller kunnat visa en distributionsmodell som verkar skala på ett förutsägbart sätt. Nu efter två år hade man fortfarande hälften av kapitalet kvar (!) från senaste investeringsrundan. Man hade alltså skapat sig en runway på cirka 4 år på sin första såddrunda. För mig var det imponerande klarsynt av de här entreprenörerna. De förstod att om de inte kunde visa en riktigt stark lansering, med starka KPI’er, för sin produkt skulle det bli extremt svårt att komma tillbaka till sina investerare och be om mer pengar. Så man prioriterade sin uthållighet och att ge sig själv mycket tid för att iterera fram nya produktversioner för att bättra på oddsen att hitta en produkt som användarna verkligen älskar.

Jag hoppas få träffa fler såna entreprenörer och affärsplaner framöver.

Fokusera på styrkor istället för svagheter

Snubblade över den här filmsnutten där två av mina intressen råkade sammanfalla, amerikansk fotboll och styrkebaserad teamsammansättning.

I filmen pratar en coach om hur de organiserar sitt försvarsspel och säger:

”We want to play to the strenth of our players. we have some guys that have unique skillsets and its our job as coaches to put these guys in the best positions to be succesful”

Teamsammansättning är intressant eftersom det även utanför idrotten har avgörande effekt på hur man får team att prestera till sin fulla potential.

Det senaste åren jobbar jag och mina kollegor på Almi Invest mycket med frågan om teamsammansättning, både när vi analyserar nya investeringar och i relation till portföljbolag där vi är engagerade. Jag och vi har snöat in på och börjat experimentera med ett koncept som kallas ”Strengthfinder” från en organisation som heter Gallup.

Strengthfinder är baserat på teorin om att alla människor har en unik sammansättning styrkor. Gallup har forskat på detta och identifierat 34 olika styrkor (indelade i fyra huvudkategorier som är Execution, Relationship, Influencing och Strategic). Det hela baseras på insikten att människor mår bäst, presterar bäst och utvecklar sig mest om de får spendera sin tid på uppgifter där de använder sina starkaste styrkor. I rak motsats till den paradigm, som jag tror alla varit med om, där man exempelvis på ett utvecklingssamtal lägger stor del av tiden på att prata om svagheter och hur man ska utveckla sina svaga sidor. Strengthsfinder handlar om att helt bortse från svagheter och bara tänka på hur man kan utveckla sina styrkor.

Jag tycker ramverket är både inspirerande och användbart. Inte minst har vi sett en stor nytta i att ha det med sig Strengthfinders tankar när man ska bygga fungerande arbetsgrupper. Det handlar alltså om att inte tvinga in medlemmar i roller som inte passar deras styrkor utan istället låta varje person få fördjupa sig i arbetsuppgifter och ansvarsområden som ligger nära ens personliga styrkor. Det ger enligt metoden överlägset bäst resultat, både för individerna och så klart för gruppen som helhet.

Det finns ett webbaserat test på Gallups webbplats som man gör på 30 minuter för att få fram sina topp fem styrkor. Jag kan verkligen rekommendera att göra testet! Det är intressant för sig själv att reflektera över vilka styrkor man har, men jag kan även rekommendera att använda det för en hel arbetsgrupp för att titta på hur de styrkor man har överlappar eller kompletterar varandra.

Mina starkaste styrkor är Ideation (fascination för nya idéer), Individualization (hitta unika kvalitéer i varje person) och Maximizer (fokuserar på hur man kan utveckla personer & grupper från bra till superbt), Learner (drivkraft att hela tiden lära sig och få nya insikter) samt Input (samla och strukturera all sorts information). Vilka är dina starkaste styrkor?

Stark svensk styrka till SaaStr i San Francisco

Konferensen SaaStr Annual går av stapeln i San Francisco den 9-11 februari med över 5000 personer från hela världen som vill fördjupa sig i och lyssna till B2B SaaS-bolag. Fantastiskt roligt att se att vi blir ett gäng svenska entreprenörer, operatörer och investerare som åker ditt för att nätverka och inspireras.

De svenska SaaS-bolag som jag vet är representerade är Kundo, Funnel, Loop54, ReachMe, MyNewsdesk, SpeedLedger och ett bolag i stealth-mode =) På plats kommer vi också möta upp Mentimenter och GetAccept som just nu verkar från Silicon Valley.

Ser fram emot en fullmatad vecka med best practice, inspiration och nya kontakter.

Många goda nyheter när Cint säljs till Nordic Capital

Igår kom nyheten att Cint förvärvats för 1 mdkr av buyoutfonden Nordic Capital. Något som jag tycker är väldigt roligt och bra nyheter på många sett. Andra medier har plockat upp nyheten så klart men jag saknar några vinklar som jag får lyfta fram här istället.

För mig som gärna investerar inom B2B mjukvara och Software-as-a-service (Saas) var det mest anmärkningsvärda att en stor buyoutfond som Nordic Capital, en av Europas bästa och största buyout-fonder förvärvar ett B2B mjukvarubolag. Det är inte första gången det händer men är verkligen inte vanligt förekommande. Historiskt har buyoutfonder som Nordic, EQT, Segulah, IK mfl mest köpt traditionella bolag inom industri, handel och liknande.

Jag tycker det är goda nyheter för early stage investerare inom B2B mjukvara att dessa stora fonder finns som exit-kandidater. Tittar man på nordisk basis på de största buyout-fonderna så är andelen mjukvarubolag i dessa fonder väldigt liten.

Det är också noterbart, om uppgifterna stämmer, att bolaget har en intäktsnivå om ca 250 mkr och köps för 1 mdkr. Det är ingen stor transaktion för Nordic Capital vars senaste fond var på 3,5 miljarder EUR. Nordic ser alltså en god potential till fortsatt bra tillväxt framöver för Cint, annars hade man inte gjort affären och man har antagligen också satt undan mer kapital för Cint för att exempelvis göra tilläggsförvärv som kan öka tillväxttakten ytterligare.

Det är dessutom bra nyheter att bolaget blir köpt av en svensk ägare, att Cint inte blir utköpt av en amerikansk konkurrent som i värsta fall flyttar bolaget från Sverige helt och hållet. Nu får man möjlighet att vara kvar i Sverige och fortsätta expandera med en ny stark huvudägare i ryggen. Det är oerhört positivt på flera plan.

Jag hoppas framförallt att detta är en datapunkt som del av en trend att de traditionella buyout-fonderna kommer öka andelen B2B mjukvarubolag som de förvärvar framöver. Det borde bli så med tanke på att det är inom detta område som det fortsatt finns stor tillväxtpotential att realisera, särskilt i jämförelse med mer traditionell mogen industri. Förhoppningsvis får vi se fler B2B SaaS och mjukvarubolag förvärvas av nordiska buyoutfonder framöver. Det skulle göra mycket gott för ekosystemet och investerare i tidiga skeden om poolen av möjliga tagare av B2B-bolag ökar.

  • Läs Fredrik Cassels lärdomar som delägare i Cint.