entreprenörskap

Strategy as a pattern

Det bästa sättet att bestämma strategi för framtiden kan vara så enkelt som att titta sig över axeln och identifiera vad har fungerat bäst hittills, vad har tagit företaget till den här punkten och fortsätta göra samma sak.

En av de föreläsningar från högskoletiden som etsat sig fast är en om strategi och strategiutveckling. Det var professorn i strategi, Leif Melin, som beskrev olika koncept för att utveckla strategin för en organisation. Ett av koncepten var ”Strategy as a Pattern”. Dvs när man varit igång ett tag med sitt företag så har man ackumulerat en mängd erfarenheter från olika experiment, försök, framgångar och motgångar. Det har skapats en stig som man tagit sig fram längs. En stig som symboliserar vad man gjort och vad som fungerat bäst. Man kan genom att vända sig om och förstå vad som skapat stigen hitta en tydlig röd tråd; vad av allt vi har försökt har fungerat bra och tagit oss hit? Det kan då vara så enkelt som att frågan om strategin för framtiden ska vara att fortsätta med och fokusera tydligare på det som har fungerat bäst historiskt.

Det jag vill säga är att i det här tidevarvet med lean startup, hypoteser och experiment måste man ibland stanna upp och titta sig noga över axeln. Det är lätt att fastna i sökandet efter maximalt skalbara komponenter för alla delar i affärsmodellen. Många startups kör flera samtidiga affärsmodeller såsom direktförsäljning, online marknadsföring, återförsäljare och partnerskap. Efter en tid blir det förvirrande och ofokuserat – ingen vet till slut vad som är strategin, vad fungerar och vad ska vi satsa på för att nå fram i bruset. För att då definiera vägen framåt är det ofta enklaste att fortsätta med det som fungerat bäst och våga sluta göra sånt som inte fungerar. Stanna upp och titta bakåt, identifiera gemensamma nämnare för sånt som fungerar och fastställ dessa som hörnpelare i strategi för framtiden. Ett enkelt sätt att skapa fokus och tydlighet för hela organisationen.

 

maj 28, 2014
0 Comments

Key takeaways från Sthlm Saas Meetup

I tisdags kväll kördes den fjärde träffen i meetup-gruppen Sthlm Saas and Online Business – Det blev nytt besöksrekord med 60-talet anmälda och både nya och bekanta ansikten i publiken. Sven Hemberg, Head of Product på Qwaya och Jonathan Bean från MyNewsdesk presenterade och de insikter jag tar med mig är:

Qwaya

  • Tänk ordentligt igenom din målgrupp. Iterera många gånger igenom definition av målgrupp och vilket värdeerbjudandet är. Exempelvis finns idag ingen gratis freemiumnivå av Qwayas tjänst. Nya användare kan få 30-dagars free trial men eftersom nyttan med produkten uppstår när man börjar köpa annonser så är det bara användare som allokerar pengar tidigt som är intressanta.  Tidigare har man tillåtit gratis konton vilket ökade konverteringen från landningssidor men kvaliteten på kontonv visade sig väldigt dåliga, mailsupporten svällde med ”irrelevanta frågor” och produktteamet blev förvirrade av feature requests som egentligen inte gav värde till de riktiga kunderna.
  • Qwayas kundanskaffning är helt automatiserad och sker endast genom inbound trafik. Man använder köpt trafik via annonser och organiska källor. Lärdomen de dragit är att dessa trafikkällor uppträder helt olika. Den organiska trafiken måste man se på långsiktigt. Den är väldigt lönsam på sikt då den kontinuerligt över tid skapar flöde av leads att konvertera genom funneln. För att skapa bra innehåll till sin blogg och andra kanaler har man lyckats engagera nöjda kunder som gratis eller mot liten ersättning producerar innehåll. 

MyNewsdesk

  • Att växa är den viktigaste värdedrivande parametern för ett Saas-bolag och det kräver mycket kapital att växa snabbt.
  • Produkt och marknadsföring är samma sak. Sätt dessa två team i samma rum och se till att de hittar sätt att samarbeta.
  • Fundera på var dina kunder är i termer av mognad och förståelse för problemet du löser. Tre varianter:
  1. Din tjänst löser ett problem som kunden inte vet att den har och att det går att lösa med en molntjänst. Distributionsmodellen kräver ”evangelistiskt sälj” för att lyckas.
  2. Kunden har ett gammalt stort och dyrt system som gör ungefär samma sak idag. En molntjänsten är en mycket effektivare lösning. Till kunden måste säljas en ”kvantifierbar nytta”.
  3. Etablerad marknad som är väldefinierad och konkurrensutsatt. Kunden måste säljas en differentierad lösning, du måste vara tydligast och bäst.

Sammanfattningsvis två väldigt bra presentationer med mer insikter än de ovan. Dessutom väldigt kul att ser framväxten av ett litet community för personer med intresse av molntjänstbolag. Har redan sett flera exempel på krockar som uppstått mellan personer i meetupen som lett vidare till värdeskapande samarbeten utanför.

22 maj är nästa träff i gruppen.

apr 10, 2014
0 Comments

Bygg ditt bolag för ständigt lärande

Förra veckan spenderade jag en stor del av tiden med tre av portföljbolagen jag har investerat i. En gemensam faktor för dessa tre bolag är att de alla har en approach att ständigt söka nya insikter, de vill lära sig något nytt hela tiden. Bolagen är alla i fasen att de söker product-market-fit och har förstått att det är väldigt mycket de inte vet och att de har bråttom att snabbt lära sig mer.

Vi pratar mycket i termer av ”the known unknown” och ”the unknown unknown”. Det är ett enkelt ramverk för att definiera vad vi vet, vad vi inte vet och vad vi inte vet att vi inte vet. Den viktigaste uppgiften för ett startup är att snabbt minska området som är  det ”vi inte vet att vi inte vet”. I det området finns många potentiella otäcka lärdomar  och det gäller att så fort som möjligt minska detta område så att vi kan föra över saker vi behöver ta reda på till listan ”vad vi vet att vi inte vet”.  Så fort något är definierat som en kunskap som behöver inhämtas så går det att hitta en väg till den lärdomen.

Så här är några enkla råd som sammanfattar vad jag lärt mig av bolagen som är fokuserade på lärande:

  • Ta ett medvetet beslut tidigt att bygga in och prioritera lärandeprocesser i företagskulturen. Få alla i bolaget att förstå och acceptera att det måste allokeras bandbredd och resurser till lärandet. Jag har sett flera exempel på att man säger att man vill jobba med lärande men fastnar i allt annat som måste göras. Det är lätt att fastna i deadlines och bli reaktiv när det dyker upp nya problem på andra fronter. Då är det avgörande att grundarna har satt scenen så att alla vet att det är livsavgörande att lärandet inte upphör.
  • Modellen för att nå insikter är att sätta hypoteser, definiera ett experiment som kan bekräfta eller förkasta hypotesen. Om det krävs teknisk utveckling för att testa en hypotes måste det gå snabbt att få på plats, maximalt på ett par dagar. Annars är den för omfattande och måste brytas ner i mindre enklare beståndsdelar. Många gånger går det att testa hypoteser på befintlig data om man varit noggrann att sätta upp system för att samla in data kring användarbeteenden och så vidare.
  • Se till att experimenten körs så isolerat från andra ändringar som möjligt. Så att det säkert går att dra slutsatser att det är just detta experiment som skapat en insikt och inte något annat som ändrats i produkt, kommunikation eller liknande.
  • Generellt sätt är det viktigt att bygga in förutsättningar att vara datadriven. Se till att sätta upp tekniska system tidigt så att data samlas in gällande hur din tjänst används. En hel del data kommer inte användas från början men lång historisk data är ibland avgörande för att kunna se hur trender utvecklar sig över tid. Det är alltid tråkigt när man kommer på bra hypoteser som inte går att avgöra för att det saknas bra historisk data att jämföra mot.
  • Var extremt aktsam mot att prata i anekdoter av typen ”mina vänner gillar inte Facebook-login”, ”bara vi lägger till några fler funktioner så kommer churn att minska”, ”det här tror jag inte användarna kommer förstå eller uppskatta”. Det finns inget farligare än när beslut tas baserat på fördomar och föreställningar som saknar underbyggda argument. Gör allt för att få bort anekdoter som bevis för varför din tjänst ska se ut som den gör. Har ni inte testat och mätt resultatet så vet ni inte vad som fungerar. 

Som investerare i såddfas är det en av de viktiga utvärderingspunkterna jag har att bedöma hur ett team jobbar med sin produktutveckling och vilka metoder man använder för att så snabbt som möjligt nå product-market-fit. Hur man beskriver sin produktutvecklingsprocess och sina metoder för att skapa lärande säger mig en hel del om vilken kvalitet det är på ett team.

apr 8, 2014
0 Comments

Nätverket för Saas-intresserade växer

Insåg att jag inte följt upp här på bloggen vad som hänt med Meetup-gruppen ”Sthlm Saas and Online business” sedan jag skrev om den i december.

Första träffen gick av stapeln 2 december och ett tjugotal person kom och lyssnade på Lukas Duczko som berättade om sina erfarenheter av att experimentera sig fram till product-market-fit.

Sedan dess har vi genomfört ytterligare två träffar:

  • ”UX for Saas businesses” med Jaan Orvet och
  • ”Pricing strategies for Saas businesses” med Vanessa (LoadImpact), Björn (Kundo) och Johannes (46elks)

Besöksantalet ökar varje gång, senast var det nästan 50 SaaS-personer som dök upp. Det har varit välbesökta, relevanta och uppskattade träffar med en hög ”retention rate” 😉  Nya medlemmar kommer hela tiden till gruppen och idag är vi 158 medlemmar.

Nästa träff handlar om ”Scaling a Saas business” och går av stapeln 8 april. Då kommer vi få lyssna till och diskutera med Sven, Head of Product på Qwaya och Jonathan Beal, COO New Markets på Mynewsdesk. Temat för träffen är deras erfarenheter av att affärsmässigt skala upp molntjänster. Det är redan 60 personer anmälda och just nu har vi väntelista då det inte är helt klart vilken lokal vi kommer hålla till.

Personligen har gruppen levererat flera positiva saker. Både talare och publik har varit väldigt generösa med att dela med sig av sina erfarenheter. Dessutom har jag lärt känna flera spännande personer och bolag som jag sedan tidigare inte hade koll på. Jag uppfattar att alla uppskattar att gruppen är tydligt nischad mot B2B molntjänstfrågor vilket gör att alla kan dra nytta och dela med sig på ett konkret och värdefullt sätt.

Jag ser också flera exempel på att det skapats nya kontaktytor mellan medlemmar som tar relationerna vidare utanför Meetup-gruppen. Känslan är att ett Saas-community successivt håller på att och utvecklas vilket är riktigt kul.

 

mar 15, 2014
0 Comments

SaaS-bolaget Move Guides tar in 12 mkr i seed round

Jag plockade upp några datapunkter igår apropå finansieringsrundor av SaaS-bolag genom en intressant nyhet. MOVE Guides, en SaaS plattform som hjälper till med processen när någon ska flytta till ett annat land för att bli ”expat” har tagit in sin andra runda riskkapital.

I juli 2012 gjorde man sin första affärsängelrunda som inbringade £400.000. Redan då hade man som ambition att resa en A-runda inom 12-18 månader för att öka expansionstakten. Idag, 15 månader senare, meddelar bolaget att man gjort en ”seed-round” på $1,8M.

I nyheten avslöjar man också lite kring hur mycket traction man har:

”… their clients on the platform have now completed thousands of employee moves with an employee satisfaction rating of 99%, across 80 cities on six continents”

Min kommentar till detta är att man alltså redan kommit en bra bit förbi ”product-market-fit” med stabila, förutsägbara och attraktiva metrics som lovar mer. Man har bevisat en kundanskaffningsstrategi och har en bra nivå på engagement och retention. Ändå är det inte dags för en ”A-runda” utan har tydligen mer att bevisa för investerare för att kunna att attrahera större kapitalrundor.

dec 6, 2013
0 Comments
, ,

Vad krävs för att resa en riktig serie A-runda?

Det råder tyvärr begreppsförvirring om vad en ”serie A-runda” är och vad som krävs för att lyckas attrahera en sådan investeringsrunda.

Varje vecka möter vi bolag som har ungefär den här finansieringsstrategin:

”Vi har en ok produkt lanserad nu med lovande metrics. Nu behövs 4-6 mkr för att utveckla bolaget ytterligare och sedan ska vi resa en ”Serie A-runda” och ta in 15-25 mkr”.

En A-runda idag är ”growth capital”. Det som för 10 år sedan var en B-runda eller C-runda är idag en A-runda. Vad krävs för att resa en ”growth round”? Egentligen en enda sak: Exponentiell tillväxt. Du måste kunna visa dubblad tillväxt månad för månad i minst 3-6 månader. Har du inte stabil exponentiell tillväxt kommer du inte kunna attrahera en A-runda.

Varför ser det ut så här? Startups konkurrerar med andra startups om investerarnas pengar. Endast de mest lämpade kommer attrahera det mest riskvilliga kapitalet. Landskapet för investeringar i startups har förändrats mycket de senaste åren. Det blir billigare och billigare att starta bolag och lansera en fungerande prototyp. Rätt team kan bootstrappa sig till en minimum viable product och ett par skarpa användare (ibland kunder) utan extern finansiering. Antalet bolag som startas har följaktligen exploderat.

En annan trend är att antalet större ventureinvesterare sedan it-bubblan 2000/01 är på stadig nedgång. Det är alltså färre investerare som tittar på allt fler investeringsmöjligheter.

Och samtidigt är det ett faktum att på ”tech-investeringsmarknaden”, från ett investerarperspektiv, så är det en marknad där winner-takes-all. Det bolag som dominerar en kategori kommer kapa åt sig i princip hela värdet från den kategorin. Alltså givet den risk man tar som venture investerare så är det bara den investerare som prickar vinnaren av en kategori som kommer få tillräckligt hög avkastning.

Investerare som gör riktiga A-rundor har alltså en stor pool av investeringsobjekt att titta på och måste välja ut de bolag som har tydlig potential att totalt dominera sin kategori. Detta leder till att investerarna väntar så länge som möjligt med att investera så att bolaget nått den fas där man har bevisad exponentiell tillväxt.

Slutsatsen är att det är ingen idé att uppvakta en ”serie A investerare” innan ditt bolag har nått exponentiell tillväxt. Lägg istället all energi på att nå den punkten, det kommer sannolikt ta längre tid, kosta mer kapital och förbruka mer energi än vad du tror.

dec 5, 2013
0 Comments

Det är läskigt att fokusera – utan fokus dör du

Fokus är viktigt. Fokus är svårt. Att ha fokus handlar om att säga nej till möjligheter. Som ledare av ett företag är det läskigt att säga nej.

Samtidigt är det en framgångsfaktor att behålla fokus för att uppnå någonting överhuvudtaget.

Tekniskt finns alltid möjligheter att lägga till funktioner och bygga ännu mer fantastisk teknologi. Affärsmässigt finns alltid möjligheter att tillgodose olika kunders behov som man springer på.

Varför är det så svårt med fokus? För att som entreprenör gör det alltid ont att säga nej till en spännande möjlighet.

Jag har två liknelser som handlar om fokus.

1) Dagen D – invasionsstyrkan som anföll den Franska kusten riktade in sig på fyra stränder samtidigt för att hitta den där motståndet var svagast och där man kunde nå framgång och bryta igenom. När man hittat fiendens svaga punkt koncentrerade man all kraft på att bryta upp ett hål i försvaret och etablera ett brohuvud som fienden inte kunde ta tillbaka.
Många bolag får aldrig till något brohuvud utan fortsätter att sprida sina begränsade resurser på fyra stränder samtidigt – om och om igen utan att nå någon framgång någonstans. Det behöver inte vara fel att testa fyra stränder (segment eller erbjudanden) men konsten ligger i att inse när en satsning inte håller, när det börja bli dags att lämna en strand och fokusera på något annat.

2) Alice i underlandet. Alice frågar någon hon möter om hjälp att hitta vägen. Motfrågan ”var är du på väg” besvaras med ”det vet jag inte”. ”Då spelar det ingen roll vilken väg du tar”. För att kunna vara säker på vilka vägval man ska göra, vad man ska satsa resurser på och vad som ska prioriteras bort måste man ha en klar bild över vart man ska för att kunna välja väg.

Varför är det så svårt att vara fokuserad och fokusera på rätt saker? Det handlar om att man inte vet vart man är på väg och hur man ska ta sig dit. Det finns inte tillräckligt säkert identifierade kritiska framgångsfaktorer. Man måste ha en idé om vilka de viktigaste kritiska värdehöjarna som måste uppnås är. Har man inte en klar bild för sig själv över vilka dessa milstolpar är så är det omöjligt att säja nej och välja bort.

Så lösningen för att bli mer fokuserad är att man måste veta mer om sin marknad, tänkta kundernas behov, hur värdekedjor ser ut, vilka aktörer sitter på inflytande, vem bestämmer över pengarna och så vidare. Som entreprenör måste man ge sig ut och samla mer data över hur omvärlden ser ut. Vilka stränder finns, hur ska vi ta oss dit och om det verkar vara värda att försöka anfalla över huvudtaget.

”Lean startup” handlar om att testa hypoteser för att verifiera olika delar av en affärsmodell. Det är precis det som fokus handlar om. Ju mer man vet om hur sin affärsmodellen passar marknaden desto lättare är det att vara fokuserad och koncentrera sina resurserna dit de gör verklig skillnad.

nov 21, 2013
1 Comment

Det finns inga riskovilliga investerare

Till Entreprenörer som gnäller för att investerare är riskovilliga, snåla eller inte förstår dig: Fundera till på din egen kommunikation. Du som entreprenör har ett jobb att övertyga investerare om att risken är värd att ta. Om risken är hög och du inte kan förklara varför den ändå är värd att utsätta sig för – då har du misslyckats. Se sanningen i vitögat, ta ansvar och fundera på om du kan sälja din affärsplan på något att sätt som gör investeraren mer benägen att stoppa in sina pengar (dvs upplever risken vara lägre).

Du skickar ingen bra signal om ditt eget entreprenörskap om du skyller misslyckanden på omvärlden. Sluta gnäll på att riskkapitalbolag inte tar risk eller att affärsänglar är svåra att övertyga. Kavla upp ärmarna och fundera på vad du själv kan göra annorlunda. Fight back!

nov 16, 2013
0 Comments

Kom med i nätverket av Saas-intresserade personer

För ett par veckor sedan hade jag ett spännande möte med Kundo-gänget där vi diskuterade molntjänstbolag. Vad vi konstaterade var att det alltid är bra med erfarenhetsutbyte som kan hjälpa varandra att snabbare att nå insikter om vad som fungerar, vad som är värt att prova och få inspiration av andra entreprenörer i största allmänhet.

Mötet inspirerade mig till att starta en grupp på Meetup ”Sthlm Saas and Online Businesses” med fokus på frågor som rör B2B molntjänster. Tanken är att samla personer som är intresserade av att diskutera hur man driver, utvecklar och växer molntjänstbolag. Vår idé var att gruppen ska fokusera på affärssidan av Saas-bolag exempelvis kunddriven utveckling, onlinemarknadsföring, kundanskaffningsstrategier med mera.

Idag blev det också klart med den första träffen för gruppen som blir den 2 december. Lukas Duczko, VD och grundare av Scrive kommer att berätta sin resa och hur det gick till när de sökte sig fram till sin ”product-market-fit”.  Idag är Scrive ledande e-signeringstjänst i Norden med kunder som Avanza Bank, 3, Let’s deal med flera.

Är du intresserad av molntjänstbolag, onlinemarknadsföring eller andra närliggande teman? Kom med i vår Meetup-grupp eller dyk upp den 2 december.

nov 14, 2013
0 Comments
,

Affärsmodellen för molntjänstbolag – genomförande

Denna del i min sammanfattning av affärsmodellen (som för övrigt utgår från ”Business Model Canvas”) för molntjänstbolag handlar om genomförande. Dessa delar av affärsmodllen svarar på frågor som; vad behöver göras för att realisera vår vision, vad gör vi själva, vad görs externt, vilka aktiviteter är viktigast och vilka resurser kräver detta?

Nyckelaktiviteter

Vilka aktiviteter är kritiska för nå ut med vårt värdeerbjudande? Aktiviteterna som måste samspela med angränsande områden av affärsmodellen som Nyckelresurser (mer om det nedan), Distributionskanaler och Kundrelationen.

Hela syftet med affärsmodellen är att leverera en molntjänst och skapa nöjda kunder som betalar för värdet som levereras. Alltså är det kritiskt att man som molntjänstbolag kan utveckling, bygge och leverans av en mjukvarutjänst som ska levereras i molnet till de plattformar som användarna erbjuds använda på ett tillfredsställande sätt. Bolagets nyckelaktiviteter kommer vara system- och webbutveckling, mobil apputveckling, drift, övervakning, säkerhet och kvalitet.

Därutöver är det en kritisk aktivitet att lyckas med kundanskaffning genom marknadsföring som driver relevant trafik till webbplatsen. Ur denna trafik som strömmar till webbplatsen är uppgiften att konvertera potentiella kunder så att de successivt konverterar till att bli betalande.

Resurser

Som en konsekvens av ovanstående är det uppenbart att nyckelresurser i form av kompetens är inom områdena teknik- och produktutveckling samt marknadsföring. Som investerare är det önskvärt att dessa kompetenser finns bland grundarna i bolaget i tillräcklig utsträckning. Är det bolag i startup-skede skulle jag hävda att som investerare är detta ett krav; att grundarna själva har alla nyckelkompetenser för att få igång verksamheten.

Kompetenser för att komplettera kärnteamet kan så klart över tid köpas in eller anställas men för att veta vad man behöver krävs ofta en god egen kunskap inom området. Att veta vad man inte vet är också en viktig förståelse att ha ombord.

På ett annat plan är det också en viktig resurs att bolaget lyckas finansiera sig fram till den punkten när kundintäkterna och bruttomarginalen kan finansiera bolaget. Till största del är kostnadsmassan i ett Saas-bolag personalen. Om grundarna av bolaget har alla nyckelkompetenser själva så går det i teorin att bygga och lansera en första produkt med nära noll kronor i budget. Bootstrapping och ”lean startup” är ju heta begrepp just nu som förenklat handlar om att med så lite resurser som möjligt få en verifiering av att man löser ett värdefullt kundbehov som går att kapitalisera på.

I övrigt så kräver ett Saas-bolag oftast enbart små initiala investeringar såsom ett par begagnade skrivbord, några datorer och ett fåtal mjukvarulicenser.

För ett bolag som vill bli en ledande internationell spelare kommer det på lite sikt krävas betydande investeringar i produktutveckling och marknadsföring. Precis som för vilket annat startup-bolag som helst som vill nå sin fulla potential kommer det krävas aggressiv tillväxt för nå en stark ställning som ledande bolag inom sin nisch.  En viktig resurs är alltså tillgången på kapital för att öka tillväxttakten och frågan om finansiering är ofta en central frågeställning för Saas-bolag med ambition att snabbt bli stora.

Partners

Saas-bolag i tidiga skeden består ofta, som jag beskrev ovan, av en kärna av anställda (grundarna + någon anställd) där resterande kompetensbehov köps in externt från exempelvis konsulter eller frilansande experter.

Internt måste kärnteamet själva täcka in centrala kompetenser som produktutveckling, teknisk utveckling och marknadsföring. Allt annat köps in från externa ”partners” och även delar som gäller ren exekvering ”under” dessa nyckelområden kan vid behov köpas externt.

Ser man till Produkt/Teknik så är det vanligt att den tekniska lösningen är till del egenutvecklad men också till del är en mashup av externa komponenter. Viktigt är att teamet har en ”tech lead” som kan tillräckligt mycket om olika teknologier för att välja rätt grundarkitektur och balans mellan att utveckla själv och använda ”partnerlösningar” såsom komponenter eller externa tjänster.

Sammanfattning

Detta var den tredje delen om investeringar i molntjänstbolag och hur det är önskvärt att affärsmodellen ser ut i tidiga skeden. Tidigare delar hittar du här:

Del 1 – Varför molntjänstbolag är intressanta att investera i 

Del 2 – Affärsmodellen för molntjänstbolag – Värdeerbjudandet

Ett område återstår i serien, det är området ”Kundsegmentering” vilket jag tänkte spara till ett eget inlägg. Stay tuned!

okt 30, 2013
0 Comments
,
Page 3 of 5